• Пример за изчисляване на индексацията на заплатата
• Как да коригирате малка грешка зависи от
• Тестване на интервю за счетоводител
• Индексация на заплатите: изберете правилно „базовия“ месец Задаване на базовия месец за изчисляване на индексацията
• Счетоводни тестове
• Как и къде да сменим медицинска застраховка?
• Анонимизиран метален акаунт
• Какво включва задължителната медицинска застраховка - безплатни грижи и услуги, включени в полицата
• Как и къде да получите полица за задължителна медицинска застраховка?
• Коя застрахователна компания да избера за сключване на задължителна медицинска застраховка?

28.04.2009

Създаване на касов отдел в предприятие: кой път да поемем?

Евгения Островская, финансово-счетоводен консултант.

За ръководството на много руски компании в период на нестабилност финансова ситуацияОсобено остър е въпросът за повишаване на ефективността на работата, свързана с финансовото управление. Контролът върху движението на финансовите потоци в предприятието е от особено значение. Важно е предприятията да разберат къде могат да намерят оскъдни финансови ресурси, за да поддържат своя бизнес, как да оптимизират финансовите потоци, като по този начин намалят рисковете от намалена ликвидност и елиминират възможността за парични разлики.

Но не забравяйте това финансова криза- мимолетно нещо. В същото време ефективно управление финансови ресурсиВажно е не само в период на криза, но и на всеки етап от развитието на бизнеса и особено в период на интензивен растеж и развитие на предприятията. В контекста на нарастващия обем на финансовите потоци, предприятието трябва да изгради системна работа по техния анализ и преразпределение и да може да ги управлява най-изгодно, като инвестира в проекти, фокусирани върху стратегическо развитие. Не е тайна, че безсистемното финансиране, което не е свързано със стратегията за развитие на компанията, води до „прахосване“ на средства и намаляване на темповете на растеж. „Как да управляваме финансов ресурс с най-малко разходи и най-голяма полза за бизнеса?“ - това е въпрос, на който мениджърите на много бързо развиващи се предприятия трябва да отговорят.

Независимо от причините, които карат ръководството на компанията да мисли за изграждане и/или оптимизиране на системи за финансово управление в своите предприятия, „алармени сигнали“, показващи необходимостта от предприемане на спешни мерки в тази посока, могат да бъдат:

липса на прозрачност при разпределението на финансовите потоци;

ненадеждна или ненавременна информация за финансовото състояние на дружеството (салда по сметки, състояние на вземания и дължими сметкии тяхната структура, финансови инвестициии т.н.);

липса на системен контрол върху движението на финансовите потоци, контрол върху оперативни разходиза управление на финансови потоци (разходи за парични услуги на банки, лихви по заеми и др.)

липса на единна политика при управление на финансовите потоци (дублиране на функции от различни отдели, липса или неспазване на техния приоритет при плащане и др.)

трудности при прогнозиране на движението на финансовите потоци и Финансово състояниекомпания (кога и в какъв обем ще бъдат получени средства от клиенти, дали тези средства ще бъдат достатъчни за погасяване на плащания или има нужда от привличане на допълнително финансиране и т.н.)

Тези фактори могат да бъдат елиминирани или тяхното влияние може да бъде значително намалено чрез създаване на отделна структура в предприятието, чиято цел би била оптимизиране на финансовите потоци. По правило такава услуга се нарича „хазна“.
В нашата статия "Ролята и задачите на касата в предприятието" разгледахме подробно функциите на хазната и формите на нейната организация в предприятията различни видове. В тази статия ще се опитаме да разгледаме основните етапи на създаване на такава структура в предприятието и да анализираме какви ресурси са необходими за това, какви трудности може да срещне предприятието в процеса на организиране на касата, какви рискове трябва да се вземат предвид, когато разработване на план за създаване на трезор във фирма.
Организирането на система за интегрирано управление на финансовите ресурси изисква сериозна методическа работа за регулиране на основните процеси на касата, внедряване на разработената методология и инструменти, с помощта на които създаденото звено ще може да изпълнява своите функции.

Като цяло процесът на създаване на съкровищница може да бъде разделен на 2 основни етапа:

Изграждане на модел за функциониране на касата: подготвителният етап, на който всички основни аспекти на работата на нова структура за предприятието се „разиграват“ на теория;

Въвеждане и автоматизиране на касовото обслужване в практиката на предприятието.

Екипът на проекта

И така, ние искаме да създадем структура в нашето предприятие, която ще реши проблемите с управлението на паричните средства максимална ползаза бизнес.

Откъде да започна? Очевидно е целесъобразно да се разглежда създаването на нова структура в предприятието като проект и да се подходи към нейното изпълнение от гледна точка на технологиите за проектиране. Както при всеки проект, първото нещо, което трябва да направите, е да разработите план за неговото изпълнение и да помислите за наличието на специалисти, които да го изпълнят. Кои са хората, които ще формират екипа на проекта и които ще ръководят проекта?

Ако компанията разполага с достатъчно квалифициран персонал, готов да поеме организацията на работата на новата структура, тогава, като правило, екипът на проекта се формира от ключови мениджъри, отговорни служители на компанията, пряко свързани с управлението на финансовите ресурси. Това могат да бъдат например служители на финансови и икономически служби и счетоводни отдели. Ръководителят на проекта трябва да има достатъчно правомощия, за да влияе на членовете на екипа на проекта и да може компетентно да организира служителите за извършване на работа по проекта. Обикновено мениджърът на такива проекти е финансов директорили ръководителят на FEO или техните заместници.

Ако предприятието изпитва недостиг на персонал или квалификацията на специалистите на предприятието е недостатъчна, външни консултанти могат да бъдат включени като експерти в изпълнението на проекта. Предимствата на този подход могат да се считат за факта, че консултантите имат опит в изпълнението на подобни проекти, независим статут по отношение на вътрешните „политически игри“ на специалисти на пълен работен ден и се фокусират върху постигането на резултати от проекта.

И в първия, и във втория случай основният фактор за успеха на екипа ще бъде подкрепата на проекта от висшите служители на предприятието и интересът към успеха на проекта от страна на „генералите“ на компанията .

Изграждане на модел на функциониране на касата

Когато ресурсите за завършване на проекта са идентифицирани, можете да започнете методологичната част на проекта, а именно разработване на методологичната основа за функционирането на бъдещата услуга: моделиране на процеси за управление на финансовите потоци; определяне на функциите, правата и отговорностите на специалистите от бъдещата касова служба, мястото на новото структурно звено в системата за управление на предприятието, комуникационни схеми с други отдели и др.

1. Определяне на параметри за функциониране на трезора

При моделиране на работата на хазната, като правило, границите на модела включват:

процедурата за генериране на искания за плащане, преминаване през процедурата за одобрение и контрол за спазване на бюджета, планиране на приходите, създаване на платежен календар,

система за организиране на сетълменти с контрагенти и наблюдение на дългове

процедура за работа с банки и други финансови институции по разплащателно и касово обслужване, финансиране, инвестиране и др.

организиране на взаимодействие с други подразделения на компанията, касови отдели на други холдингови предприятия

процедури за минимизиране финансови рискове

развитие длъжностни характеристикии системи за мотивация на трежъри специалистите, при необходимост извършване на промени в съответните документи на други отдели и др.

Изграждането на модел на функциониране на касата е първият етап от процеса на създаване на каса в предприятието. Успехът на целия проект зависи от внимателното разработване на модела. Най-големият риск на този етап е липсата на обща визия и/или устойчивост на визията за модела на функциониране на трежъри сред висшето ръководство на компанията.

Например, често има случаи, когато инициаторът на даден проект и кураторът на неговото изпълнение е един от висшите мениджъри на компанията (често финансовият директор), докато други топ мениджъри и ръководители на ключови направления не участват в разработването на модела на функциониране на хазната, защото вярват, че „това няма нищо общо с тях“. В резултат на това, когато разработеният модел дойде при тях за одобрение, се оказва, че по много ключови въпроси те имат коренно различни мнения и проектът с коментари се връща в началото.

Често има ситуации, когато разработването на модел, който вече се приближава към своя завършек, се връща отново в началото поради промяна във визията на висшето ръководство по отношение на принципите, по които трябва да се изгради системата за финансово управление, състава на задачите на касата и др.

Неоправдано увеличаване на броя на итерациите за съгласуване на модел забавя графика на проекта и увеличава разходите му за компанията. Ето защо в началния етап е необходимо да се съгласува общата концепция на модела с всички ръководители на ключови области, собственици и висше ръководство на компанията и да се обмислят изчерпателно различни подходи за изпълнение на проекта. Общата концепция трябва да определи целите и задачите, пред които е изправена новата структура, основните параметри на модела на функциониране на касата (схема на преразпределение на функциите, области на отговорност и т.н.) и връзката със свързаните процеси. След съгласуване на общата концепция можете да преминете към подробно изработване на правила и процедури.

При разработването на правила в детайли аспектите на взаимодействието между касата и свързаните процеси на други подразделения на предприятието са от особено значение.

Несъответствието в документацията, регламентираща дейността на различните функционални области, може да доведе до невъзможност за изпълнение на функции не само от касата, но и от други отдели. Например, трудно е да се следи изпълнението на BDDS, ако има хазна платежни документище посочи артикула на движение Парисчетоводство, а не кода на бюджетната позиция, и липсва наредба, която да описва връзката на тези позиции.

Най-често срещаните несъответствия се откриват в схемите на документооборота: например в Правилника за управление на бюджета заявленията за плащане се подават от ръководителите на Централния федерален окръг до финансово-икономическия отдел, а в Правилника за хазната - до хазната. Ако тези несъответствия не бъдат идентифицирани по време на разработването на методологията, тогава по време на процеса на внедряване ще трябва да се сблъскате с разногласия при определяне на отговорниците за изпълнение, срокове, получатели на информация и др.

Следователно, когато се моделира работата на касата, е необходимо внимателно да се анализира тяхната „съгласуваност“ с процесите на други отдели. Ако се установят несъответствия, трябва да се коригират или тези процеси, или процесът на функциониране на касата.

2. Определяне на вертикалната подчиненост на касата.

При определяне на вертикалната подчиненост на касата се фиксира мястото му в организационната структура на дружеството и се анализира необходимостта от промяна на щатното разписание. По-специално, на този етап се взема решение: дали да се наеме персонал в новосъздаденото подразделение отвън или дали персоналът на касата ще бъде формиран чрез прехвърляне на съществуващи служители с подходяща квалификация от други отдели на компанията.

Възниква въпросът пред кого ще се отчита хазната? Всяко предприятие определя това за себе си индивидуално, но има 3 най-често срещани схеми:

Касата се отчита пред финансовия директор (заместник-директор по икономика и финанси, директор на отдела по икономика и финанси и др.)

касата е разпределена като част от финансово-икономическия отдел и е една от групите, които го съставят

Министерството на финансите се отчита директно на главния изпълнителен директор

Изборът на опцията за подчинение на хазната може да се определи от поради различни причини: това включва броя на операциите, извършвани от касата, степента на централизация на функциите и компетентността на персонала.

Нека разгледаме по-отблизо всяка от схемите.

1) Министерството на финансите е независимо от финансово-икономическата служба и се отчита пред финансовия директор.

Трезорът се отчита пред финансовия директор, който е основното отговорно лице на компанията за финансовите ресурси. Административното подчинение в тази схема съвпада с функционалното подчинение.

Тази схема се използва най-често в големи предприятия и холдинги. В такива компании на Министерството на финансите се възлагат повече функционални отговорности, отколкото в малките предприятия, обемът на финансовите потоци е много по-голям, което означава, че тяхното управление става по-сложно, документооборотът се увеличава и е необходим повече персонал за извършване на работата. Ето защо, за ефективно прилагане и по-добър контрол на процесите на касата, е необходимо да се идентифицира организационна единица, отделна от другите финансови и икономически услуги, фокусирана върху решаването на проблемите на управлението на финансовите ресурси.

2) Касата е обособена като структурна единица в рамките на финансово-стопанската служба.

С тази схема касата се идентифицира като група в рамките на финансово-икономическата служба.

По правило такава йерархия на подчинение се среща в малки компании, когато функциите на касата се изпълняват от 1 или 2 души и няма смисъл да се създава специален отдел. Съкровищницата може да бъде организирана като група или да бъде назначено лице с длъжност касиер, което да изпълнява съответните функции.

3) Министерството на финансите докладва директно на главния изпълнителен директор.

Най-често тази схема се използва в предприятия с вертикална структура на управление, концентрация на власт в първото лице на компанията. В този случай генералният директор взема „последната дума“ при вземането на решения относно областите на изразходване на пари и привличане на финансиране.

Създаването на такава структура може да бъде оправдано и с целенасоченото премахване на функциите по управление на финансовите потоци от правомощията на финансовия директор и финансово-икономическата служба. Например, практиката от последното десетилетие в много компании е да повишават главните счетоводители нагоре по кариерната стълбица до финансови директори. Често такива финансови директори нямат компетенции в прогнозирането на финансовите потоци. Те не винаги могат да излязат от логиката, по която работи системата счетоводство(отчитане на действително извършеното бизнес сделки), към логиката на финансовото планиране и прогнозиране. В този случай подчинението на финансовия директор на касата може да не доведе до очаквания ефект. Ако начело на хазната стои достатъчно силен финансист, тогава е напълно възможно да се приложи схема на подчинение на хазната директно на генералния директор. В същото време може да се изгради взаимодействие с финансовия директор по отношение на наблюдението на изпълнението на бюджета за парични потоци.

Отделянето на трезора в отделен отдел, който не е подчинен на финансовия директор, е широко разпространено на Запад и се използва в много руски компании, изградил управленска структура по западен модел.

С всяка от разгледаните схеми винаги се създава нова функционална единица в предприятието, което не може да не доведе до преразглеждане на функциите на други отдели. В същото време съставът на отговорностите и правомощията на счетоводните и планово-икономическите отдели може да намалее. По този начин функции като сетълмент и сетълмент могат да бъдат прехвърлени от счетоводството към касата. парични операции, избор на обслужваща банка; от отдела за икономическо планиране - функцията за наблюдение на изпълнението на БДСД и др.

3. Избор на форма на организация на касата.

За всяко предприятие е особено важно да изберете най-подходящия и подходящ обща системауправленски форми на организация на касата: централизирана, децентрализирана или смесена (вижте „Форми на организация на касата“ в статията „Ролята и задачите на касата в предприятието“).

Всеки от тези модели има определени предимства и недостатъци.

Централизирано съкровищехарактеризира се с концентрация на управление на финансовите потоци в един център - всички заявки за плащания от отделите се изпращат до хазната, преминават през процедура на контрол там, след което хазната, като клирингова къща, извършва плащания. Тази форма на хазна се използва най-често в сравнително малки организации с малък обем на плащанията. Същата форма се среща и в холдинговите структури, където ръководството, желаейки да повиши степента на контрол върху финансовите потоци на предприятията на холдинга, организира работа по схемата „плащания от центъра“.

Предимствата на тази форма на организация са възможността за консолидация и бързо преразпределение на финансовите ресурси между предприятията на холдинга. Тези възможности ви позволяват да избегнете нерационалното привличане на допълнително финансиране от клонове, да получите по-големи печалби от поставяне на инвестиции, като използвате наличните средства на целия холдинг, да минимизирате финансови рискове. По-специално, една компания може централизирано да планира паричните нужди чрез създаване на платежен календар в целия холдинг, консолидиране на приходите на всички предприятия от холдинга и преразпределянето им в съответствие с техните нужди от финансови ресурси.

Недостатъкът на централизирания модел може да бъде лишаването от независимост на холдинговите предприятия при решаване на финансови въпроси, дълги процедури за одобряване на траншове с централния офис, което може да доведе до риск от липса на средства за спешни непланирани плащания. Това може да бъде особено улеснено от значителна времева разлика между централния офис и клона на компанията (централен офис в Москва, клон в Далечния изток).

Децентрализирана формапо-демократичен. Предприятията, използващи този модел, предоставят правото да извършват плащания директно от разходни центрове или бизнес направления (отделни юридически лица или групи от компании, обединени на една основа).

Можем ли да считаме демократичността му за предимство на този модел? Отговорът на този въпрос зависи от спецификата на системата за управление, към която се стреми предприятието като цяло. IN в такъв случайбизнес единиците получават по-голяма независимост, което означава, че финансовите решения могат да се вземат по-бързо, без дълги процедури за одобрение от централния офис. Предприятията от групата могат независимо, бързо и гъвкаво да реагират на липса или излишък на финансови ресурси, като по този начин минимизират риска от забавено плащане или спешни плащания. Ако ръководният персонал на холдинга е готов да делегира тези правомощия на клоновете, тогава този модел на организация на касата ще бъде оптимален.

Недостатък или по-скоро допълнително изискване за ефективното функциониране на децентрализиран трежъри модел в холдингова компания може да се счита необходимостта от ясно структурирана структура на бизнес процесите, особено бизнес процесите за взаимодействие („взаимна помощ“) на трезорите на холдингови предприятия, както и ефективна система за контрол. Без ясни регулации за взаимодействие и контрол финансовите рискове на компанията могат да бъдат доста големи. Например, едно от предприятията има нужда от финансиране и тегли кредит от банка за тази цел, а друго предприятие от холдинга има внушителна сума по банковата си сметка. С ясни процедури за взаимодействие между трезорите на тези предприятия биха могли да се избегнат разходите по плащанията по кредитите.

Смесена форма на организация на касата- това е един вид „златна среда“. Смесената форма съчетава характеристиките на централизирания и децентрализирания модел. Например холдинговите компании могат да управляват приходите от неосновни дейности и да изразходват тези средства за текущи незначителни плащания, докато приходите от основните дейности и ключовите плащания са централизирани.

По един или друг начин повечето предприятия стигат до смесена форма, като вземат от всеки от моделите това, което е положително в тях. За плащане на спешни плащания предприятията разполагат със собствени средства, които при възможност могат да инвестират и да получават финансови ползи. И за плащане на основните планирани плащания (напр. заплати, данъци, сетълменти с доставчици за редовни доставки), клоновете формират заявки за траншове към хазната на централния офис, който, наред с други неща, консолидира приходите и преразпределя финансовите ресурси между клоновете в съответствие с техните заявки, ако е необходимо, централно привличане на допълнителни финансиране.

След разработването на методическия модел и всички необходими разпоредби започва следващият етап от проекта за организация на касата - въвеждането на разработения модел в практиката на предприятието.

Внедряване на разработения модел в практиката на предприятието. Автоматизация на ковчежното обслужване

На този етап моделът на функциониране на трезора и свързаните с него процеси се прехвърлят от теорията към практиката на компанията и настъпва реална промяна в дейността на предприятието.

Процесът на създаване на трежъри услуга, както всеки процес на извършване на промени, може да бъде разделен на 3 етапа:

подготвителен: информиране на персонала за промени в структурата на управление на финансовите потоци

самият процес на изпълнение: извършване на промени, свързани с реорганизацията на финансовите услуги

консолидиране на направените промени

Нека разгледаме по-подробно всеки от тези етапи.

1. Информиране на персонала за промени в структурата на управление на финансовите потоци

Преди да се приложи процесът на организиране на касата в предприятието, е необходимо да се „подготви почвата“ за такива промени.

Всъщност този етап (информиране на персонала) започва още в процеса на разработване на методологията за функциониране на касата, тъй като, както беше споменато по-рано, служителите на финансовите и икономическите служби и други отдели на компанията участват в разработването на модел. Съответно, още на етапа на разработване на модела е необходимо да се даде публичност на проекта: да се обяви реорганизацията чрез срещи на отдела, различни информационни канали на компанията (уебсайт, пощенски списъци). електронна поща, печатни медии и др.).

Много е важно да се предаде на персонала на компанията най-пълната информация за целите на създаването на касата, нейните функции и взаимоотношения с други подразделения, за промените, които ще настъпят във връзка с това в дейността на други подразделения, в персонала маса и др. Необходимо е да информирате персонала на компанията за стъпките, които ще бъдат предприети за създаване на нова структура.

Откритият подход ще ви позволи да избегнете слухове, спекулации, пропуски и неоправдани страхове в екипа. Препоръчително е този етап да бъде достатъчно дълъг, така че персоналът на компанията да има време да свикне с плановете за създаване на нова структура. Не е тайна, че всяка иновация може да срещне съпротива от тези, които тези промени могат да засегнат.
Незаинтересоваността и липсата на мотивация на служителите към изпълнението на проекта може да представлява сериозна заплаха за неговото изпълнение. Всяка промяна сама по себе си е стресираща за повечето хора, но освен това може да има и други причини за незаинтересоваността на служителите към прилагането на трезори. Нека разгледаме основните причини за съпротивата на служителите срещу прилагането на хазната и начините за преодоляването й:

Тесен собственически интерес (политически амбиции на отделни служители).

Страхът на служителите да не загубят нещо ценно: политическо предимство, власт, позиция, връзки, материална облага, комфорт и др. Тясно свързано с това е и друго опасение - че тези промени са субективни и целят ограничаване на правомощията на конкретни служители.

Пример . В момента в предприятието сетълментите с банките се извършват от счетоводния отдел: кой и колко да плати първо решава Главен счетоводител. Ръководството реши да реорганизира финансово-икономическото обслужване и счетоводния отдел, като създаде ново структурно звено - Каса - за осигуряване на контрол върху плащанията. Главният счетоводител може да не харесва загубата на контрол върху финансовите потоци и може да се очаква той да се противопостави на въведените промени.

За да преодолеете съпротивата на служителите, които „губят“ по време на изпълнението на хазната, можете да използвате различни методи: убеждение, признание за техните услуги към компанията. Ако тези методи не дадат резултат, потенциалните „противници“ могат да бъдат превърнати в съюзници. По-специално, една от възможностите за решаване на проблема, описан в примера, може да бъде включването на главния счетоводител в проекта като главен експерт. Това ще му даде чувство за собственост върху иновациите и ще намали неговата съпротива - като един от ключовите участници в разработването на методологията на хазната, той ще допринесе за успеха на проекта - в края на краищата това вече е негово „рожбище“.

Лош опит с промяната

Тази причина е доста очевидна. Ако предприятието вече е направило опити да реорганизира управленската структура, да реинженерира бизнес процесите, които са завършили неуспешно, тогава хората остават с лош вкус и вероятно ще бъдат недоверчиви към иновациите и ще им се противопоставят.

За да минимизирате съпротивата поради тази причина, можете да поканите човек, чийто авторитет в тази компания е безусловен, да бъде сред ключовите участници в проекта. Хората често прехвърлят доверието в конкретен човек върху инициативите, които той или тя реализира. И обратно, не трябва да включвате служител, на когото персоналът на компанията няма доверие в изпълнението на проекта.

Различна оценка на ситуацията

Доста обичайно е онези, които планират промени, и засегнатите от тези промени да имат различно разбиране за причините за случващото се. В същото време негативното възприемане на промените от последните обикновено се оправдава с липсата на информираност сред персонала и липсата на участие в процеса.

Пример. Компанията работи успешно на пазара, ефективно прилага програма за намаляване на разходите и печалбите растат. За да контролира по-добре финансовите потоци, ръководството реши да реорганизира финансово-икономическия отдел и да обособи отделно структурно звено - Министерството на финансите, като му възложи, наред с други неща, функциите за оптимизиране на финансовите потоци. Това решение не беше посрещнато с ентусиазъм сред служителите на финансовия и икономически отдел: защо да променяме нещо, когато всичко вече е наред? В крайна сметка ще трябва да отделите много време и усилия за извършване на промени, които в очите на служителите на FEO са безсмислени, особено ако ръководството е включило служители на този отдел в разработването на методология за функциониране на хазната.

Подобна съпротива може да бъде преодоляна само чрез диалог със служителите на FEO, обяснявайки целта, за която се създава съкровищницата, какви ползи ще донесе новата структура на компанията и какви възможности за кариерно и професионално израстване възникват в това отношение за служителите на FEO.

2. Извършване на промени

Следващият етап е същинският процес на създаване на нова дивизия. На този етап разработената методика се тества за „жизнеспособност“ и ефективността на нейното практическо приложение.

На този етап е необходимо да се набере (ако е необходимо) и да се обучи персонал за работа по новата методика и да се запознаят всички заинтересовани служители с новата нормативна уредба.

При стартиране на работата на касата е необходимо своевременно да се следи и при необходимост да се коригира дейността на новото звено. На този етап е необходимо да се идентифицират и отстранят възможните недостатъци и „пропуски“ на разработения модел. Идентифицираните недостатъци се отстраняват своевременно и се отразяват в нормативните документи.

Ако една компания има няколко клона, тогава е препоръчително да започнете процеса на въвеждане на нова структура в един или два от нейните клонове, да „тествате“ разработените разпоредби върху тях и след това, въз основа на натрупания опит, да разширите дейността на структурата на трезора към други клонове (холдингови компании).

На този етап компаниите често отказват услугите на консултанти, ако те са участвали в разработването на методологията. Такова решение е оправдано, ако служителите на компанията се чувстват достатъчно уверени в методологичните въпроси. Но доста често по време на „тестването“ на добре разработен методологичен модел може да възникне необходимост от консултация по различни въпроси, което отново принуждава да се обърне към консултанти. Ето защо, ако една компания планира сътрудничеството си с консултанти, тя трябва предварително да обсъди форматите на тяхната методологична подкрепа при започване на работа по новите разпоредби.

Нашата практика показва, че процесът на въвеждане на нова методика е най-добре съчетан с процеса на нейната автоматизация. Именно автоматизацията на нови процеси, като освен всичко друго, е и „подкрепящ” фактор за извършваните промени, осигурява ефективността и надеждността на информацията, така необходима за работа с финансовите потоци. По-специално, без автоматизирана система(AS) управление на финансовите ресурси, функционирането на хазната ще бъде под въпрос, тъй като без ефективен инструментработа, дейността на новото подразделение едва ли ще бъде ефективна.

В близкото минало се забелязва тенденция за ясно разграничаване на дейността на консултантските компании и фирмите, специализирани в предоставянето на услуги за разработване и внедряване на АС. В момента на пазара има много компании, които съчетават тези основни дейности: консултации в областта на финансовия мениджмънт и внедряване на специализирани АС.

Ефективно взаимодействие между консултанти и разработчици софтуеросигурява възможно най-пълно съответствие на функционалността на АС с разработената методология. В този случай още в процеса на разработване на методологията се вземат предвид възможностите за нейната автоматизация на базата на конкретен софтуерен продукт. А използването на единен екип от консултанти и разработчици гарантира ефективността на изпълнение на задачата, елиминира риска от конфликт на интереси и намалява разходите за разработване на методологията и внедряване на АС.

Задачите на автоматизиране на функцията на касата се решават доста успешно със средства софтуерни продукти 1C: Предприятие. Възможни подходи за използване на инструменти на 1C:Enterprise.

3. Консолидиране на направените промени

Моментът, в който приключва активният етап на промените, може да се определи от това дали текущата ситуация в работата на касата отговаря на редица критерии. Можем да считаме, че процесът на създаване на трезор е завършен, когато: служителите са обучени на новата методология, прилагат я в работата си и използват АС в съответствие с новите разпоредби.

За да се потвърди завършването на етапа на промените, е необходимо да е изминал определен период от време на работа по новите разпоредби и „ Обратна връзка„- коментарите на персонала бяха взети под внимание, методологичните „празнини“ бяха попълнени, беше получен отчетен пакет съгласно новите разпоредби (платежен календар, отчет за изпълнението на BDDS и др.) за определен отчетен период(месец или тримесечие).

Продължителността на „тестовия“ период на работа съгласно новите разпоредби може да варира от 1-2 месеца до шест месеца и зависи от фактори като:

• Размерът на компанията, броят на предприятията, включени в холдинга. Колкото по-голяма е компанията, толкова повече време е необходимо за реорганизиране и отстраняване на грешки в процесите на управление и функционирането на новата структура;

  Качество на управление на процеса на реорганизация, координация на действията на ръководството, проектния екип, служителите на компанията

Сергей Блудов, заместник-председател на борда на Russlavbank:

Много хора отделят касата на банката в отделно подразделение. В големите банки, с голям брой операции в различни пазарни сектори, касата в банката има тесни функции: формира структурата за разпределение на ресурсите, установява и контролира лихвени проценти, портфейли от активи и пасиви, трансферни цени, следи лихвен риск, ликвиден риск и др. Трезорът, като правило, не е пряко свързан с фронт офиса (отделът, който извършва транзакции и управлява портфейли) в такива банки.

В по-малките банки фронт офисът често е включен в отдела за каса и търговците се отчитат директно на шефа на касата на банката. Тази структура ви позволява по-бързо да вземате решения по тактически въпроси и да коригирате действията в зависимост от пазарната ситуация. От друга страна, такива банки обръщат по-малко внимание на глобалните портфейли, използват по-малък набор от финансови инструменти и техните процеси на финансиране и бюджетиране са опростени. В този случай бек офисът (отделът, който води записи и обработва транзакции) не е включен в структурата на касата на банката.

Възможно е изобщо да не се отделя хазната, ако наборът от операции, извършвани от банката, е минимален както по отношение на обхвата, така и по обем. В такива банки отделът, който извършва транзакцията, също я формализира. Тези банки или изобщо нямат собствени отворени позиции, или се контролират от висшето ръководство. Лихвената политика, а често и процентите за конкретни клиенти и за редица транзакции в такива банки, идват от висши служители. По този начин в малките банки функциите на касата се делегират на служителите съгласно следната приблизителна схема:

Разпределение на ресурсите, лихвена политика, инвестиционни обекти и др. - банков мениджмънт;

Операции на Валутният пазар- отделът, обслужващ клиентските конвертационни и обменни операции с пари в брой. Той, като правило, изготвя отчети за открити валутни позиции;

Операции на фондовите и паричните пазари - отдел, работещ с банкови депозити, юридически лицаи дълг ценни книжа.

Разпределение на хазната търговска банка в самостоятелно подразделение зависи от икономическата осъществимост. Дейностите на трезора на търговска банка, като самостоятелно подразделение, трябва да спомогнат за подобряване на процесите на управление и контрол на рисковете, както и за увеличаване на печалбите. При вземането на решение дали да се отдели касата в отделна структура, е необходимо също така да се вземе предвид размерът и броят на транзакциите, извършвани от банката, и степента на делегиране на правомощия. Като цяло отделянето на трезора, отделянето на фронт и бек офиси с различна подчиненост е изключително необходимо. Първо, от гледна точка на контролиране на оперативните рискове, и второ, от гледна точка на потискане на злоупотребите на служителите.

Нашият трезор има независим мениджър, който действа в рамките на ограниченията и делегираните правомощия, които са залегнали в съответните наредби и разпоредби. Той е пряко подчинен на заместник-председателя на управителния съвет на банката, който контролира дейността на трезора. Кредитният и ресурсният комитет отговарят за въпросите на лимитите, обемите на портфейла и други ограничаващи показатели.

Сергей Зибин, ръководител на оперативен отдел в финансовите пазариИнтерпромбанк:

Терминът „хазна“ по отношение на банките не е дефиниран в регулаторните документи на Централната банка на Руската федерация. По същество той отразява идеята за управление на паричната ликвидност. Често се използва, когато говорим за управление на финансовия поток, паричния поток. В нашата банка паричният поток се контролира от управлението на операциите на финансовите пазари. Този отдел получава цялата информация за сумите, условията на сетълмент и курсовете на всички активно-пасивни операции на банката, което позволява вземане на решения относно краткосрочната, средносрочната и дългосрочната ликвидност на банката и регулиране на структурата на активите и пасивите . IN нормативни документиЦентралната банка на Руската федерация и други регулаторни органи нямат изискване да отделят касовите функции на банката в отделно структурно звено. Самата кредитна институция трябва да определи структурата, която най-адекватно отговаря на целите и задачите на банката. Необходимо е само да се спазват мерките за предотвратяване на конфликти на интереси, посочени в наредбата на Централната банка на Руската федерация № 242-P.

Ясно е, че всяка банка, дори и най-малката, има служители, които отговарят за управлението на ликвидността. В малка банка това може да бъде дилър или позиционер. Докато растете кредитна организациятази работа изисква повече време и отговорност и по правило се натрупва в отдели, които извършват операции на финансовия пазар, както е в нашата банка. Мисля, че отделянето на хазната като самостоятелно подразделение е по-смислено. голяма банкас активи от 0,5 милиарда щатски долара.

В нашата банка функциите на ръководител на трезора са възложени на заместник-председателя на борда, който контролира управлението на операциите на финансовите пазари.

Артем Шаталов, началник на отдела за каси на Славинвестбанк:

В исторически план повечето банки са имали подразделение, което отделно изпълнява функциите на касата. В зависимост от спецификата на дейността на банката това направление акумулира няколко основни функции. Тези функции често включват конфликт между банковия бизнес и управлението на текущите и стратегически дейности на банката. Двете основни функции, концентрирани в такова разделение, са търговската функция (операции с парични и фондови пазариИ операции по преобразуване), както и функция за управление на ликвидността. Те си противоречат, тъй като поддържането на ликвидност намалява обема на активите за генериране на печалба.

На етапа на малка банка, с активи до $100 милиона, без ясно разграничение между различните сфери на бизнеса, тези функции се изпълняват, като правило, от едно подразделение, което извършва търговски операции на междубанковия кредитен пазар, и също така извършва изчисляване, контрол и управление на текущата платежна позиция. Тази симбиоза ви позволява доста бързо да управлявате платежната позиция в текущия режим, но с допълнително увеличаване на обема банково делои въвеждането на система за управленско счетоводство и нейните производни, както и когато банката преминава към по-качествено ниво на управление, е необходимо да се подчертаят основните функции.

Необходимостта от отделяне на трежъри функцията на банката може да възникне както в процеса на растеж на банката по обем, така и по качествени показатели. Задачата на трезора е да оптимизира структурата на баланса по такъв начин, че да постигне необходимото ниво на доходност, като същевременно изпълнява всички свои задължения.

По правило разделянето се извършва на принципа на консолидиране на бизнес процесите: търговски и преобразувателни операции в едно подразделение и контрол, анализ и управление на ликвидността в друго. В нашата банка тези две звена са отделни, но работят в тясно сътрудничество. Това е самото министерство на финансите и отделът за операции на финансовия пазар (OFR). Те са независими и се отчитат пред различни мениджъри. Финансовият отдел следи, анализира и прогнозира нивото на ликвидност във всички планови хоризонти. Отдел „Операции на финансовите пазари” извършва търговия с междубанкови заеми, сделки с ценни книжа, валутни операции. В същото време ЗФР поддържа необходимото ниво на средства за финансиране на текущите дейности на банката въз основа на данни от отдела на финансите.

Функционално трежъри отдел е подчинен на Комитета за управление на активите и пасивите (КУАП), колегиален орган, една от чиито функции е управление на ликвидния риск. Това означава, че всички решения, свързани със средносрочното и дългосрочното управление на ликвидността на банката, се вземат въз основа на решения на КУАП и по въпроси, свързани с текущо състояние, Министерството на финансите е натоварено с необходимите правомощия. С решение на КУАП се определя структурата на активите и пасивите, определят се насоките за формиране на активите и пасивите, като се отчита структурата на баланса.

Обособяването на трезора в отделна структура е оправдано при диверсификация на бизнес процесите в банката, при изграждане на банкова система за управление на риска или извеждането й на по-високо ниво на качество. Пълното управление на ликвидността е управлението на структурата на баланса на банката, управлението на банката като единен механизъм, тъй като ликвидността е в основата на дейността на банката.

Руслан Щербаков, ръководител на трезора на Москомприватбанк:

Разглеждайки касата като една от целевите цели за развитието на банковия бизнес като цяло, която се основава на високоскоростни транзакции със средства, насочени към получаване на незабавна спекулативна печалба, трябва да се отбележи, че една от управленските функции технологичен процесмеждубанковият бизнес е функцията за управление на краткосрочната ликвидност на банката. Решението за този вид управленски функции в съответствие с мисията и целите на банката е поверено на позиционерите на касата на Moskomprivatbank. За да се предотвратят конфликти между други предприятия на кредитна организация, хазната, независимо от обема на операциите, трябва да съществува като независимо подразделение.

Прочетете нашите материали по темата „Банкова хазна“.

Дванадесета конференция "Корпоративно съкровище" , организиран от групата Prosperity Media и портала на уебсайта, ще се проведе 17-18 октомври 2019 г(местоположение:Москва).

Най-важното събитие за 2019 г. за трежъри мениджърите:

• 25+ високоговорителяот най-големите компанииразлични сектори на икономиката
• Казуси и панелни дискусиипо най-актуалните теми
• Професионално събитиепосветен на най-важните и актуални въпросив хазната
• Срещи с колеги, лична комуникация с експерти от интерес
• Най-високо качество и абсолютно най-добра цена(деноминирани в рубли)в областта на бизнес конференциите!

Корпоративната каса на компанията непрекъснато се развива. Как да трансформирате трежъри процесите, какви технологии помагат за подобряване на ефективността на операциите, как да подобрите точността на планирането на паричните потоци и да осигурите сигурност на плащанията, как да организирате фабрика за плащания в една компания, за да повишите ефективността - ще можете да чуете опита на водещи експерти по тези и други въпроси на „Корпоративна“ конференция отдел „Красни средства“.

Основни теми на конференцията:

• Съвременни предизвикателства на хазната
• Как промените във валутното законодателство влияят върху бизнес операциите
• Работи с чужди банкипод санкции: ключови рискове
• Как да оптимизираме кредитния портфейл на фирмата
• Работа в системата Bank-Client или Host-to-host: какво определя избора
• Автоматизация на трежъри процесите в компания с широка географска структура
• Основни показатели за изпълнение на трезора

Целевата аудитория:

• вицепрезиденти по икономика и финанси;
• финансови директори;
• управители на каса;
• ръководители на отдели за финансов риск;
• началници на отдели финансов контроли анализ;
• главни счетоводители.

Татяна Прудникова, ръководител на касата, Гознак
„Отлична организация, спазване на регламента, участие на всички гости на конференцията – всичко високо ниво! Благодаря ти!"

Мария Арифулина, началник отдел „Ковчежничество“, Руска риболовна компания
„Това беше първият ми път, когато участвах в конференция на корпоративни касиери, но това участие повлия на частичното рестартиране на определени функции в моята компания. Избраните теми бяха много актуални за съкровищницата.“

Игор Дубинец, ръководител на касата, ПРОТЕК
„Много добро и интересно.“

Маргарита Старчикова, ръководител на касата, GC Russian Land (RZ Agro)
„Благодаря за отличната организация на събитието.“

Максим Анохин, управляващ директор на отдел „Транспортна мрежа“, Абсолют Банк
„Благодаря за отличната организация и качествения избор на теми и лектори.“

В момента много компании се намират в трудна ситуация. От една страна, има липса на средства, от друга страна, искания от страна на кредиторите за незабавно погасяване на дълговете. За да коригират по някакъв начин ситуацията, мнозина предприемат такива очевидни мерки като повишаване на цените или намаляване на инвестициите. Това обаче не винаги е препоръчително - високите цени намаляват конкурентоспособността на продуктите, а отказът от инвестиции забавя развитието на предприятието. Може би спаси финансова стабилностОптимизирането на процесите за управление на паричните средства ще помогне.

Дейности като оперативно касово планиране, управление оборотен капитал, бюджетен контролзаявки за касови разходи и план-фактологичен анализ.

По правило комплекс от тези инструменти се обединява в система и се нарича система на съкровищницата.

В много предприятия вече съществува трезорна система, на някои места тя присъства в съкратена форма, а някои просто мислят за необходимостта от нейното прилагане.

Въпреки това, всеки изпълнителен директор иска технологията да бъде ефективна и да дава реални резултати, като например да помогне за премахване на паричните разлики и да улесни приемането на правото управленски решения.

За да бъде ефективна бъдещата система, е необходимо предварително да се проучат типичните проблеми, с които се сблъсква почти всяка компания възможни начинитехните решения. Трябва да се отбележи, че е особено трудно да се установят процеси на касата в големи, многобраншови структури.

За съжаление, в голямото разнообразие от литература няма готов наръчник или ръководство за настройка на счетоводство за касови операции, така че в тази статия ще разгледаме следните въпроси:

Какво е съкровищницата?

Какви задачи изпълнява хазната?

Какви инструменти се използват в трезора?

Какво е съкровищницата?

Основната функция на трезора е управлението на финансовите потоци, т.е. изчисляване и планиране на необходимия размер на средствата във всеки един момент и идентифициране на периоди, когато се очаква техният недостиг или излишък. Това ви позволява да избягвате кризисни ситуации и да използвате рационално ресурсите на компанията.

Финансовият поток на предприятието се състои от парични постъпления и плащания, разпределени във времето, генерирани в хода на дейността на предприятието.

Какви задачи изпълнява хазната?

Управлението на паричните средства е важен компонент на финансовото управление, стратегическа целкоето се състои в постоянно нарастване пазарна стойносткомпания, като насочва всички управленски решения към подобряване ключови показатели, което се отразява на разходите.

Оперативните цели могат да бъдат разделени на два компонента – задоволяване на паричните нужди на компанията и оптимизиране на паричните потоци.

Постигането на тези цели се осигурява чрез решаване на следните основни задачи:

Цел: посрещане на паричните нужди на компанията:

поддържане оптимален размерпарични резерви по счетоводни центрове;

елиминиране на касови разлики (отрицателно салдо в края на периода);

анализ на паричната наличност;

Мишена: оптимизиране на паричния поток:

настройка на KPI;

календарно (седмично) касово планиране;

извършване на плащания в рамките на бюджета;

контрол на всяко плащане (координиране на разходни заявки);

управление на договорни отношения;

управление на вземания;

управление на задълженията;

планово-фактологичен анализ на календарния план;

Контрол на KPI;

Трябва да се отбележи, че задачите по управление на ликвидността и планиране на парични средства също се изпълняват с помощта на инструмент като „Бюджетиране“ - този инструмент е много тясно свързан с хазната.

Но бюджетирането е отговорно главно за дългосрочното планиране, докато хазната решава проблемите на оперативното (краткосрочно) планиране, с детайлност до деня или до всяко конкретно плащане.

Какви инструменти на трезора решават горните проблеми?

Един от основните инструменти на хазната е бюджетът за паричните потоци.

Изготвянето на паричен бюджет ви позволява да предвидите нетния паричен поток по вид дейност: оперативна, финансова и инвестиционна.

Бюджетът на паричния поток (CFB) по правило се съставя за дълъг период (тримесечие, месец) и за системата на хазната това е ограничение или по-скоро бюджетен лимит.

Можем да кажем, че BDDS е връзката между бюджетирането и хазната, само че за бюджетната система това е „изходът“, а за системата на касата е „входът“. Съставянето на BDDS обикновено се извършва на три етапа:

определяне на обема на постъпленията и плащанията;

определяне на обемите и структурата на външното финансиране;

коригиране на паричния баланс с цел осигуряване на минимално необходим касов баланс;

За група компании информационното съдържание на инструмента се увеличава в случай на формиране на BDDS в унифициран (единен) формат за всяко юридическо лице и консолидиран BDDS за целия холдинг.

Практически опит

Нека разгледаме използването на този инструмент, като използваме следния пример: компанията предоставя транспортни услуги и има около 11 клона в цяла Русия.

Исторически се е случило така Управляващо дружествои отдалечените модули работеха по-автономно.

Управлението на паричните средства беше децентрализирано, а планирането се извършваше от всеки клон поотделно и в свой собствен формат, т.е. липсваше унифицирана класификация на статиите на BDDS и структурата на самия бюджет. Нямаше начин да се консолидира информацията за паричните потоци, което доведе до следната ситуация: при възникване на касови разлики клонът използваше услугите на банката и съответно. , увеличени банкови разходи.

В резултат на това беше невъзможно да се сравни представянето на членовете на групата и не се говори за кръстосано финансиране в холдинга.

Решение

Горните проблеми бяха решени чрез организиране на централизирано съкровище и разработване на единен бюджет на BDDS. Разработена е единна класификация на бюджетните пера, отчитаща спецификата на всички лица, включени в стопанството. Разработен е и механизъм за бюджетна консолидация.

Това позволи на собствениците на фирми да анализират и сравнят финансовото състояние на отдалечените подразделения и да направят информирано решениеотносно преразпределението на наличните средства между тях.

Така компанията успя да управлява паричните потоци на географски разпределена мрежа от клонове като единен организъм.

Друг инструмент е схема на плащане, с помощта на който се проследява динамиката на плащанията, което ви позволява да синхронизирате постъпленията и плащанията онлайн и да гарантирате спазването на приоритетите на плащанията.

Съставянето и разработването на платежен календар ви позволява да определите салдото в началото и края на периода, входящите и изходящите парични потоци с подробности до деня.

Практически опит

Нека да разгледаме важността на използването на планиране с пример. Фирмата се занимава с проектна дейност, като проектите са дългосрочни и условията на взаимоотношения с клиентите непрекъснато се променят.

Извършено е пълно планиране само на разходите, поради спецификата на бизнеса беше много трудно да се предвидят приходи от продажби по дни. Друго затруднение беше, че месечният план за доходите не беше изпълнен изцяло, а по отношение на разходите е налице принудителен преразход на средства.

Тази ситуация със завидна постоянство доведе до касови разлики в рамките на един календарен месец и в резултат на това до забавяне на заплатите на служителите, неизпълнение на договорености с доставчици и допълнителни разходи.

Решение

След задълбочен анализ се оказа, че ръководителите на Централния федерален окръг почти винаги могат да посочат точната датаразходи, преразходът по разходни позиции е свързан с нерационално планиране на разходите за обучение, модернизация на оборудването, т.е. статии, които не са критични за оперативната дейност.

Ръководството трябваше да реши два проблема наведнъж:

Прогнозирайте постъпленията, така че балансът на средствата в края на деня да може да бъде изчислен възможно най-точно.

Да се ​​предотврати ситуация, при която планът за приходите не е изпълнен, но планът за разходите е изпълнен изцяло.

За да се реши първият проблем, класификацията на статиите в BDDS беше преработена, така че за всяка статия беше възможно да се определи методът на разпределение по дни. Установени са зависимостите на отделните позиции на приходите от други планирани или реални показатели.

За напълно „непредсказуеми“ статии методът на разпределение беше зададен като среднодневна стойност; за редица статии базата на разпределение беше коефициент, изчислен на базата на статистически данни от минали периоди.

За да се реши вторият проблем, беше приятно решение да се „свърже“ планът за разходите (за обучение, модернизация) с плана за приходите, т.е. така че тези разходи да се изплащат пропорционално на изпълнението на плана за постъпления на средства от продажби.

В резултат на тези мерки беше възможно синхронизиране на паричните потоци чрез правилно изготвяне и прилагане на платежен календар, отразяващ конкретни срокове, обеми, източници на приходи и насоки за разходване на средствата.

Най-ефективният начин за предотвратяване на неразрешени разходи на DS е механизмът за координиране и одобряване на заявки за разходи на DS.

Заявлението е заявка на служител за получаване или плащане на DS, съдържаща цялата информация за тази операция: цел, получател, дата на операцията.

Заявлението трябва да бъде одобрено от отговорните лица и след одобрението трябва да се извърши реалното прехвърляне на средствата въз основа на заявлението.

Този инструмент се използва в много организации и дава доста очевидни резултати.

Затова бих искал да обърна внимание на връзката между изграждането на механизма за генериране на заявления с платежния календар и BDDS.

Първо, приложението трябва да бъде основа за формиране на платежен календар, и второ, въз основа на приложенията е удобно да се създаде регистър на плащанията за следващия банков ден и да се създадат платежни нареждания.

Но най-важното е, че приложението трябва да се следи за спазване на бюджетните ограничения.

Практически опит

Нека да разгледаме как тази връзка се отразява на работата на хазната, използвайки следния пример.

Фирмата се занимава с туроператорска дейност и се състои от голям брой поделения и служители.

Финансовият директор изпълнява независимо функции на касата, които се състоят в одобряване на заявления за на хартия.

В организацията не се извършваше планиране и задачите по управление на паричните средства бяха сведени до оперативен контрол на плащанията.

В контекста на постоянното разширяване на бизнеса процесът на одобрение на заявления започна да отнема по-голямата част от времето, а решаването на въпроси относно плащането на надлимитни плащания или крайните срокове за прехвърляне на заявления изискваше почти ежедневни срещи.

Решение

Ръководството одобри идеята за разширяване на финансовия отдел и назначаване на нов служител на ролята на касиер. Финансовият директор му делегира част от правомощията си, но за да протича целият процес под негов контрол, е необходимо да се определят лимити на бюджетните позиции за бъдещия период.

За целта беше взето решение да се разработи и внедри БДСД на месечни интервали, който определя лимит за последващо използване на средствата при оперативното планиране.

В резултат на това основният фокус на финансовия директор беше подготовката и одобряването на бюджета за паричните потоци.

Ковчежникът от своя страна трябваше бързо да следи всички заявления за съответствие с бюджетните лимити и в случай, че молбата не надвишава лимита, автоматично да я одобрява.

Това позволи на финансовия директор да се съсредоточи повече върху стратегическото управление и финансовото планиране.

Ако планирането на BDDS решава проблемите с контрола върху превишаването на бюджетния лимит, тогава задачата за балансиране на плащанията (в каква последователност да се извършват плащания и кои плащания могат да бъдат прехвърлени и кои не) се изпълнява успешно от механизма за определяне на приоритета на плащанията.

Системата за приоритет на плащане ви позволява да оптимизирате календара за плащане в случай, че количеството на приложенията в определен ден надвишава наличния размер на платежните ресурси. И за бързо вземане на решения, в регистъра плащанията трябва да бъдат групирани в низходящ ред по приоритет.

Друг важен инструмент на системата за финансово управление е регулирането на паричните наличности. Стандартът е необходим за определяне на дефицита или излишъка на платежни средства и позволява да се вземат решения за тяхното разпореждане в краткосрочен план, за да се постигне максимален ефект.

Практически опит

Търговската компания има висок касов оборот и голям брой плащания до 30-40 на ден.

В същото време фирмата имаше проблем с липсата на средства (по сметките има по-малко средства от необходимото за плащане на фактурите).

Финансовият отдел получи до 100 заявления, от които около 30 трябваше да бъдат платени „днес“. Въпросът чие заявление да плати първо се решава между ръководителите на Централния федерален окръг, което автоматично превръща бизнес отношенията в лични състезания, които отнемат много работно време.

Решение

Изходът от тази ситуация беше да се определят предварително критериите, които ще повлияят на решението за плащане и максимално елиминиране на човешкия фактор за изпълнение този методтрябваше да се предприемат няколко стъпки.

Стъпка 1. Определете списъка с разходни позиции и техния статус. По правило статиите се разделят на три групи според техния статус:

статус 1 - елементи, които трябва да бъдат платени първи (например сетълменти с банки и данъчни власти);

статус 2 - елементи, които трябва да бъдат платени вторично (например разходи за закупуване на стоки);

статус 3 - позиции, които се изплащат, ако са извършени всички плащания от първа и втора група (например разходи, свързани с бизнес нуждите на фирмата).

Стъпка 2. Определете значението на контрагента за компанията. На първо място, трябва да бъдат платени фактури, издадени от „стратегически“ контрагенти (например тези, които представляват интерес за компанията по отношение на дългосрочно сътрудничество).

Стъпка 3. Определете статуса на споразумението, тъй като с един и същи контрагент могат да бъдат сключени „неравностойни“ споразумения. В условията на недостиг на средства е препоръчително да се определят приоритетите за тяхното изпълнение, в съответствие с които ще се разплащат издадените фактури.

В резултат на извършване на всички действия служителите на финансовия отдел получиха списък с позиции с предварително зададени приоритети и класиран списък на контрагентите и договорите.

Това направи възможно определянето на приоритета на всяко приложение без участието на служители от други отдели, което от своя страна рационализира работата на всички отдели и спести работно време на служителите.

Кой има смисъл да прилага съкровищница?

При внедряването на система за управление на парични средства е важно да се анализират очакваният икономически ефект и разходите за внедряване.

Възможно е за малък бизнес резултатът да не оправдае направените разходи, но за голяма организацияПри висок оборот и брой служители това е не само практично, но може също така да спаси бизнеса.

За внедряването на системата е необходимо не само да се идентифицират хора, които ще изпълняват една или друга функция на касата, но и да се организира централизирано единно управление.

Обикновено в компаниите функциите на касата се изпълняват от различни отдели, например счетоводният отдел отговаря за взаимодействието с банката, отделът за икономическо планиране планира паричните потоци, а финансовият директор изготвя отчети.

Но трезорът работи най-ефективно, когато всички функции, включително взаимодействието с банката, са прехвърлени на специално специално звено.

Класически пример: за хазната е критично да се види текущото салдо по разплащателните сметки, а счетоводните служители обработват плащанията няколко дни по-късно, когато пристигне хартиено потвърждение. Изходът от тази ситуация обикновено се състои в следните организационни промени:

финансовият отдел поема функциите по наблюдение на плащанията;

“клиент-банка” се използва за въвеждане на информация в системата;

Ефективността се намалява и поради неправилната организационна структура на компанията, ако например отделът, който контролира и предоставя информация за дължимите сметки и вземанияили осъществява договорни отношения, не се отчита директно на финансовия директор. В резултат отделите имат различна мотивация, което се отразява на ефективността на финансовото управление.

Ето защо е важно да се изгради организационна структура, така че специализирано звено, ръководено от финансовия директор, да отговаря за управлението на паричните средства.

Това подразделение, като правило, се нарича още „Ковчежничество“ и извършва оперативно управление на финансовите потоци на компанията, въз основа на организацията на взаимоотношенията с банки, застрахователни компании, различни фондове и други финансови институции. Необходимо е да се мисли за внедряване на съкровищница при следните условия:

Увеличаване броя на контрагентите;

Увеличаване на оборота, броя на иманярските операции и др.

Сложна организационна структура (холдинг, клонова структура)

Разнообразни дейности на организацията (няколко вида оперативни дейности, финансови, инвестиционни)

Откъде да започна?

Както показва практиката, преди да започне работа по внедряването на системата, е необходимо да се определят целите, изискванията към системата, сроковете, бюджетът на проекта и да се назначи отговорно лице. Финансовият директор обикновено действа като инициатор на процеса и отговорно лице.

След като изискванията са ясни, препоръчително е първо да се опише как ще функционира бъдещата система. За да направите това, трябва да започнете работа, като създадете единна методология за управление на средствата на компанията.

Преди да говорим за методологията, трябва да се отбележи, че Всяка организация ще има свой собствен набор от дейности и собствена счетоводна методология, защото счетоводство иманярски операциидо голяма степен зависи не само от спецификата на бизнеса, организационната структура, но и от конкретни длъжностни лица.

Например за малка фирма, чиято организационна структура се състои от 3 отдела, функциите на касиера могат да се изпълняват от главния счетоводител, който също ще одобрява заявки за разходи, т.е. веригата за одобрение ще се състои от една връзка, в този случай ще бъде достатъчно да се разработи формуляр за кандидатстване и бюджет на паричния поток (CFB).

От своя страна, за да се организира централизирана каса в холдинга, с комплекс организационна структура, кръгът от събития ще бъде много по-широк. Например, за това ще трябва да определите всички парични потоци с външни контрагенти и сетълменти в рамките на групата, да разпределите ковчежник за всяко юридическо лице и да разработите алгоритъм за консолидиране на BDDS.

Друг важен аспект е наличието или отсъствието на система за бюджетиране в предприятието: например, ако BDDS вече се формира, тогава за хазната може да се използва в завършена форма, като лимити за разходване на средства.

По този начин се оказва, че алгоритъмът за формиране на методологическа основа зависи от структурата на компанията, спецификата на нейната дейност и наличието на инструмент за бюджетиране в предприятието.

План на събитието

Преди да започнете да разработвате методология, по-добре е да съставите план за действие; това ще помогне да се предвиди цялата работа по създаването на методологията и да се разбере на какъв етап служителите на компанията трябва да участват в създаването на методологията.

За организирането на такъв процес, като правило, е необходимо да се извършат редица дейности:

Стъпка 1: анализирайте текущите бизнес процеси за паричен поток;

Стъпка 2: опишете бъдещите бизнес процеси на касата;

Стъпка 3: идентифициране на центрове за финансова отговорност;

Стъпка 4: разработете бюджет на паричния поток;

Стъпка 5: разработете процедура за одобрение на заявления и печатни форми;

Стъпка 6: разработване на методология за финансово планиране;

Стъпка 7: разработване на правила за изпълнение на функциите на касата;

Стъпка 8: разработване на методология за оценка на ефективността на системата на касата.

Забележка: За големите предприятия внедряването на касата обикновено става след прилагането на бюджетирането и стъпки 3 и 4 вече са завършени. В този случай BDDS действа като лимити за изразходване на средства.

Нека разгледаме по-отблизо всяко от тези събития.

Почти всички резултати от дейностите трябва да бъдат включени в един документ, наречен „Правилник за изпълнение на функциите на касата“, но за удобство ще подчертаем основните блокове на този документ и ще разгледаме тяхното формиране отделно.

Първият резултат от създаването на методология ще бъде документът „Описание на текущите бизнес процеси на паричните потоци“ този документ обикновено не е включен в регламентите, но ще служи като основа за описание на нови бизнес процеси и също ще бъде полезен; при последваща модернизация на методиката.

Друг резултат от създаването на методологията ще бъде документът „Албум на печатни формуляри“, всички печатни формуляри и формуляри са включени в регламентите, като в същото време има смисъл да се съхраняват отделно, т.к. Те се разпечатват периодично от потребителите или незабавно се попълват по електронен път.

Крайният резултат от създаването на методиката трябва да бъде документът „Методика за оценка на ефективността на системата на касата“. Този документ също не е включен в правилника, но ще бъде използван за оценка на функционирането на самата методика, т.е. да се провери постигането на поставените цели в резултат на внедряването на системата на касата.

Заключение:

Създаването на ефективна система за управление на парични средства се предшества от много методическа работа, която включва анализ на структурата на предприятието, проучване на текущото финансово състояние, идентифициране на проблемни области и разработване на начини за тяхното преодоляване, както и разработване на регулаторни документи.

Всяка организация ще има свой собствен набор от дейности, така че е важно разработването на методологията да се извършва от опитни специалисти или да участват консултанти, специализирани в тази област. Има много аспекти, които трябва да се вземат предвид при разработването на методология; следователно важен компонент на успеха е професионализмът и практическият опит на специалистите, пряко ангажирани в този процес.

Резултатът от тази трудна работа ще бъде стройната и стройна работа на хазната - като механизма на швейцарски часовник.

Иван Черниш, експерт по бюджетно управление и анализ финансови отчети, говори за това как да се изгради централизиран трезор в географски разпределена група от компании с различни видоведейности.

а именно:

• определя целите на централизираното съкровище;
• анализира текущи процеси;
• идентифициране на ролите на компанията майка и нейните функции;
• разработва бюджет на паричния поток, неговата структура и анализи;
• създаване на процедура за одобрение на заявления;
• изготвя правилник за изпълнение на функциите на касата;
• автоматизирайте груповия процес;

Имайте предвид, че в разглеждания пример трудността се състои във факта, че всяка компания, включена в групата, работи със собствена банка или група от банки. Функция на хазната (регулации на хазната, регламенти за планиране на DDS, кредитна политикаи т.н.) е различно.

Етап 1. Определяне на целите на централизираното съкровище

На първо място, помислете за целите на създаването на централизирано съкровище. В много отношения определени процеси се изграждат в зависимост от целите.

Целите могат да бъдат следните:

• формиране на консолидирани планове за DDS както оперативни (до 1 година), така и стратегически (3-5) години;
• контрол върху разходите на дъщерните дружества с цел оптимизиране на паричния поток и повишаване на ликвидността както на отделно дъщерно зависимо дружество (SDC), така и на целия холдинг;
• контрол и оптимизиране на вземанията/задълженията (често тази задача се разглежда и в отдела на касата);
• проследяване на вътрешногруповия оборот;
• въпроси на вътрешногруповото финансиране и др.

Етап 2. Анализ на текущите процеси

Извършете анализ на процесите на касата в дъщерните дружества:

• с кои банки работи всеки SDC;
• състояние на разплащателни сметки;
• условия за кредитни продукти(овърдрафти, кредитни линиии т.н.);
• използване на банкови продукти (например проект за заплати);
• депозити, овърнайт и други инструменти за инвестиране на свободни средства;
• Процес на планиране на DS. Основните двигатели на бюджетирането на DDS, съставът на BDDS, анализи (корпоративното бюджетиране е отделна голяма тема, интересуваме се само от BDDS). По-долу ще обсъдим как да разработим DDS кодификатор;
• процес на обслужване и одобрение на плащане;
• счетоводни системи, в които се регистрират документи.

Поверете този анализ или на службата за вътрешен одит и контрол, или директно на самата служба за каса, ако фирмата ви разполага с такава. Информацията за анализ трябва да бъде предоставена от финансовите служби или счетоводните отдели на регионалните компании.

Обикновено такива искания се формализират с подписана заповед Генералният директор, който уточнява какво трябва да бъде предоставено, в какъв формат и до коя дата. По-добре е вие ​​сами да разработите таблица, която всяко предприятие ще трябва да попълни. Това ще помогне за по-лесното обобщаване на информацията.

Въз основа на предоставената информация направете изводи:

1. Анализ на банки и условия за кредитни продуктище помогне да се определи покритието на дъщерните дружества и филиалите на определени банки и условията за кредитиране. Ако 70% от предприятията на групата работят с конкретна банка, това е причина да се договорите с нея за специални условия за сътрудничество:

• благоприятно разположение на ДС;
• преференциално кредитиране.

В същото време регионалните банки могат да предложат повече интересни условияв сравнение с федералните банки.

2. Въз основа на данни за салда по текущи сметкиможете да разберете колко DS в чуждестранна валута и рубли е на разположение на всеки SDC. Тази информация ще помогне при разрешаването на вътрешногрупови проблеми с финансирането.

3. Процеси и правила за планиране и обслужване на плащаниятаправят възможно разбирането на нивото на управление на процеса на всяко дъщерно дружество и филиал.

Полезно е да се анализират такива разпоредби, тъй като те могат да бъдат свързани със спецификата на предприятието. При изготвянето на общи разпоредби ще трябва да се вземе предвид тази специфика.

4. Анализът на счетоводните системи ще помогне в бъдеще при автоматизиране на процеса.Полезно е тези данни да се обобщят в някаква обща таблица. За пример вижте таблица 1.

Таблица 1. Анализ на счетоводните системи

Не.	SDC, клон град	Счетоводна програма банка
Централна
1	Предприятие 1	1C Enterprise 8.1
	Москва	Сбербанк клиент-банка
		Bank Legion клиент-банка
		Батериен легион
		AKB Investorgbank
	Клонове
2	Клон1	1C Enterprise 7.7
	Москва	Банка Легион-Клиент-Банка
		Сбербанк на Русия
3	Клон 2	1C Enterprise 7.7
	Москва	Сбербанк клиент-банка
4	Клон 3	1C Enterprise 7.7
	Самара	Клиент-банка - ТБ Газбанк
5	Клон 4	1C Enterprise 7.7
	Воронеж	Сбербанк клиент-банка
6	Клон 5	1C Enterprise 7.7
	Химки МО	Сбербанк клиент-банка
		Сбербанк на Русия
7	Клон 6	Инотек
	Сърталово ЛО	Сбербанк клиент-банка
		Клиент-банка VTB
8	Клон 7	1C Enterprise 7.7
	Калининград	OJSC KB Reginalny кредитна банка— Клиентска банка
		OJSC CB Regtonal Credit Bank
9	Клон 8	1C Enterprise 8.0
	Езера, Ленинградска област	Клиент-банка VTB North-West
	Клон 9	Excel
	стр. Цашниково МО	Сбербанк на Русия
10	Предприятие 2	1C Enterprise 8.0
	Москва	1C Enterprise 7.7
		ORGBANK-Клиент-Банка
		Сбербанк на Русия
		Моята банка LLC
		OJSC CB Sotsgorbank
		OJSC Nota-Bank
		АД АКБ Держава
		АКБ Инвестторгбанк (АД)
	Клонове
11	Клон 1	1C Enterprise 8.0
	Москва	1C Enterprise 7.7
		ORGBANK-Клиент-Банка
12	Клон 2	1C Enterprise 8.0
	Москва	1C Enterprise 7.7
		ORGBANK-Клиент-Банка
13	Клон 3	1C Enterprise 8.0
	Москва	1C Enterprise 7.7
		ORGBANK-Клиент-Банка
14	Клон 4	1C Enterprise 8.0
	Москва	1C Enterprise 7.7
		ORGBANK-Клиент-Банка
	и т.н.

Етап 3. Идентифициране на ролята на компанията майка и нейните функции

Има три основни функционални роли на компанията майка.

1. Наблюдател.Не координира нищо, събира данни за планирани и реални движения и парични наличности. Тази информация може да е необходима за вътрешногрупово финансиране.

2. Контролер.По-широка функция. Той също така включва координиране и одобрение на бюджети и най-големите плащания, например за инвестиционни дейности.

3. Ковчежник.Пълен контрол върху паричните потоци на всяко дъщерно дружество, включително одобрение на кандидатури и контрола им според утвърдения бюджет. Министерството на финансите взема окончателното решение за плащането.

Изборът на конкретна роля зависи от целите, преследвани от компанията. Например, ако основната цел е „Формиране на консолидирани планове и планово-фактически анализ за групата“ (това може да се изисква за получаване на голям заем), ролята на „Наблюдател“ е достатъчна. Ако компанията-майка ще има пълен контрол върху паричните потоци на групата, е необходима ролята на „Ковчежник“.

Етап 4. Разработване на бюджет на паричния поток

Този етап включва няколко последователни стъпки.

Стъпка 1. Разработете и унифицирайте кодификатора на членовете на DDS групата.За това можете да използвате счетоводство DDS статии. Но най-често кодификаторът за управление е по-широк, тъй като включва транзакции, които или не са отразени в счетоводния отдел, или са отразени по различен начин (например парични транзакции, които не минават през счетоводния отдел). Следователно е по-лесно и по-добре да се разработи кодификатор въз основа на анализ на реални (включително не само счетоводни) бизнес транзакции. Запишете тези операции в отделна таблица. За пример вижте таблица 2.

Таблица 2. Реални бизнес транзакции

Група	елемент	Публикации
Счетоводство за разплащания с учредители	вноска в уставния капитал
	получаване на вноски по сметката
	начисляване на доходи на учредителите
	изплащане на доходи на учредителите (в брой)
	изплащане на доходи на учредителите (b/n)
Отчитане на материалните запаси	закупуване на материали
	трансфер на материали към производството
	продажба на материали
	опис на материалите
Отчитане на производствените разходи	осчетоводяване на пълни с/с
	отчитане на непълни с/с
	отчитане на производствените загуби
Счетоводство за разплащания с персонал	издадена заплата (в брой)
	издадена заплата (b/n)
	изчисляване на заплатите на работниците
	ведомост за заплати на мениджъри
	удръжки от заплатите на работниците
	удръжки от заплатите на мениджърите

След това преценете сами какъв тип статия е. Ако операцията се характеризира с получаване или плащане на DS, това е позиция на DDS; ако е начисляване, това означава BDR. В рамките на Министерството на финансите са необходими само DDS елементи.

Поверете разработването на кодификатора или на регионален финансово обслужване, или централизиран. Чести са случаите на привличане на външни консултанти (за примерна класификация на операциите вижте диаграма 1).

Схема 1. Класификация на операциите

Стъпка 2. Обобщете членовете на всяко дъщерно дружество и филиал в единен групов кодификатор.Това са елементите, по които ще се формират DDS бюджетите на групата. Те ще бъдат посочени и в заявките за разход на ДС.

Всяка статия може да има набор от аналитични раздели, които са важни за по-нататъшен анализ на дейността на групата.

Например, трябва да разберете:

• какви са вземанията/задълженията на предприятията към контрагенти;
• какви са балансите на всяко дъщерно и филиално дружество в техните текущи сметки и каси?

Това ще изисква остатъци, които в началния етап могат да бъдат събрани във формата балансаза всяко дъщерно дружество.

Когато информацията трябва да бъде унифицирана

Представете си, че трябва да съставите отчет за общия дълг към контрагента VimpelCom. Ако отчетът за дълг идва от едно дъщерно дружество и филиал в полза на VimpelCom, а от друго в полза на Beeline, не винаги е ясно, че VimpelCom и Beeline са една и съща компания.

За да избегнете тази ситуация, трябва да определите:

• по какви правила ще бъдат регистрирани контрагентите, какви подробности трябва да бъдат посочени.

Например за контрагент такива данни могат да бъдат TIN/KPP.

Следната информация може да бъде основа за предоставяне на отстъпки и специални условия:

• с какви контрагенти работят отделите;
• какви стоки и материали се доставят от контрагента.

Ако групата има бизнес, базиран на проекти, важно е да знаете какви плащания са направени за кой проект и т.н.

Стъпка 3: Създайте бюджет за паричен поток.Процесът на бюджетиране е отделна тема за дълга статия. Ще го засегнем само по отношение на формирането на БДСД.

По правило двигателът на бюджетирането е бюджетът за продажби. Останалите бюджети са базирани на него.

Общ изглед на бюджетната схема е показан на диаграма 2.

Диаграма 2. Процесът на създаване на бюджети

Бюджетът на паричния поток включва три ключови раздела.

1. Основна дейност- парични потоци, произтичащи от основните дейности: продажби собствени продукти, стоки на други предприятия, предоставяне на услуги.

2. Финансови дейности- парични потоци, свързани с получаването или плащането на заеми и заеми, както и други финансови транзакции.

3. Инвестиционна дейност - парични потоци, произтичащи от придобиване и продажба на дълготрайни активи и нематериални активи.

Всяка статия от DDS принадлежи към един от посочените раздели.

Оперативните дейности, като правило, се формират от всяко SDC, инвестиционните и финансовите дейности от компанията майка.

Много компании започват да изготвят бюджети за следващата година през юли-август. До декември се изготвят окончателните версии на бюджетите, които се одобряват от бюджетната комисия и се изпращат на всяко дъщерно и филиално дружество.

Етап 5. Създаване на процедура за одобрение на заявления

И така, бюджетната кампания е одобрена (плановете са изготвени и одобрени от бюджетните комисии на дъщерните и дружествата и компанията майка), предстои нова фискална година. Процедурата за генериране на приложения е същата стъпка по стъпка, както в предишния етап.

Стъпка 1. SDC започват да инициират плащания:

• за задължения, които вече са възникнали, тоест въз основа на постъпления от материални запаси, предоставени услуги, начислени заплати на персонала и др.;
• авансови плащания – предплащане на наем, материали и др.

Заявления за плащания:

• се формират преди началото на периода на плащане (на седмица, на декада). Всяка компания сама определя своя хоризонт. Това се прави, за да се идентифицират потенциални парични пропуски предварително и да се предприемат мерки, например прехвърляне на някои приложения към следващи периоди.
• се съпоставят по позиция с одобрения БДСД, който е лимитиращ документ по отношение на кандидатстването (може да има извънбюджетни, спешни плащания). Това е първата линия на контрол
• предмет на споразумение.

Кой одобрява заявките за плащане?

Обикновено схемата е следната:

• ръководителят на отдела на инициатора полага своя подпис върху заявлението;
• заявленията се изпращат на групи до група компании, където се приемат главен касиери/или финансов директор на групата;
• други отдели (правна служба, служба за сигурност и др.) също могат да бъдат включени.

В моята практика съм срещал примери, при които маршрутът на одобрение зависи от определени условия, например заявление над 1 милион рубли е допълнително одобрено от генералния директор.

Стъпка 2. Ежедневни регистри за плащания се генерират за всеки SDC,които се състоят от одобрени заявления, дължими за плащане на този ден.

Стъпка 3. Съгласно одобрените регистри, всеки SDC извършва плащания чрез своята клиентска банка/каса.

Стъпка 4. Платените приложения под формата на действителни плащания се събират в цялата група в консолидиран отчет за движението на DS.

По този начин компанията майка има възможност да сравни бюджета на DDS с действителния отчет, както за отделно дъщерно дружество, така и за цялата група (вижте Диаграма 3, също „Какво да направите, когато е необходимо вътрешно финансиране“).

Диаграма 3. Типичен процес на касата

Какво да направите, когато имате нужда от вътрешно финансиране

Ако една компания от групата има свободни парични средства, но друга компания няма достатъчно, има смисъл да се организира вътрешногрупово финансиране. Банките предоставят инструменти за такива транзакции. Най-често срещаното е така нареченото обединяване на кеша, което може да бъде:

• материал, тоест с физически трансферсредства в края на деня към една главна сметка. Прехвърлянето на пари между организациите става чрез договори за заем, с начисляване на подходяща лихва;
• виртуален с компенсиране на разходите по овърдрафт от лихви върху салдото по сметки на юридически лица от група дружества. Не се сключват договори за заем, тъй като няма физическо движение на пари.

В допълнение, редица банки предоставят услуги на корпоративни центрове за сетълмент, които включват:

• директен достъп на компанията майка до всички (или избрана част) от платежните транзакции на групата компании в реално време, т.е. наблюдение на всички платежни документи на групата компании;
• авторизация на платежни документи;
• бюджетен контрол.

Има обаче редица ограничения при използването на такива инструменти:

• зависимост от една банка - ще трябва да прехвърлите всички организации в една банка. Това може да е проблем, ако избраната банка не е представена във всички региони, където оперира групата;
• Чрез операциите за обединяване може да се види принадлежността на компаниите. Това не винаги е приемливо, особено в руските реалности;
• пулинг операциите ви позволяват да работите само със сметки, но не и с касови апарати. Ако има много транзакции през касовия апарат, обединяването може да не е удобно.

Етап 6. Изготвяне и утвърждаване на правилник за функциите на касата

Регламентите трябва да описват кой какво, как и кога ще прави като част от изпълнението на функцията за централизирано планиране и контрол върху парите, кои DDS статии и анализи се използват като част от този процес. Естествено, за целите на по-нататъшната консолидация, тези анализатори трябва да бъдат еднакви в цялата група.

Често дъщерните дружества и филиалите вече имат свои собствени разпоредби, които могат да бъдат коригирани въз основа на интересите на групата. Важно е да запишете няколко правила.

Правила за изготвяне на BDDS:

• какъв е бюджетът на DDS;
• от какво се състои БДСД (статии, анализи);
• на какво основание се съставя БДСД;
• кои звена и как участват в съставянето на СБДС;
• Какъв е срокът за съставяне на БДСБ;
• кой, как и кога координира БДСД;
• процедура за актуализиране и коригиране на БДСБ.

Правила за изготвяне на заявления за разход на DS:

• какво е приложение и защо е необходимо;
• приоритет на плащанията („Първи приоритет – плащания, забавянето на които може да причини сериозни Отрицателни последициза предприятието. Такива плащания включват плащане на данъци” и др.);
• процедурата за стартиране на заявление за плащане (въз основа на какво се създава заявлението, какви данни се попълват);
• процедурата за събиране на заявления за разходите на DS (в какви срокове се извършва събирането на заявления);
• процедурата за създаване на платежен календар;
• процедурата за приемане на заявления (кой, в какъв срок координира и одобрява заявленията);
• правила за създаване на регистър на плащанията;
• правила за плащане (банка-клиент, каса);

Анализ на паричния поток:

• какви отчети се генерират;
• какви показатели се изчисляват;
• кой в ​​какъв срок заверява отчетите.

По правило правилата се одобряват на ниво група и се подписват от финансовия и генералния директор.

Етап 7. Автоматизация на процеса

Независимо каква роля играе GC, трябва да има инструмент, който ви позволява бързо да получите информация както за една дъщеря, така и за цялата група. Опцията Excel не е подходяща поради няколко причини:

• Само един потребител може да работи с един файл в режим на редактиране;
• лоша мащабируемост (трудно е да се работи с Excel, който има няколко десетки хиляди реда);
• лоша сигурност - невъзможно е да се разграничи достъпът до различна информация във файла.

Решението е да се създаде единна система за счетоводство на касата. Ще опиша основните етапи на автоматизацията.

Как да изберем компания доставчик за внедряване на централизирана система за каса

1. Изберете компания, която вече е решавала проблеми, подобни на вашите - опитът ви позволява да избегнете много грешки и като цяло да намалите разходите и времето за внедряване на системата

2. Силно желателно е продавачът да има готова стандартна функционалност на системата - тъй като основата на стандартното кутийно решение е работещ бизнес процес

3. Говорете с продавача за няколко варианта за решение, разберете всички плюсове и минуси.

1. Одит на счетоводните системи в дъщерни и свързани дружества.От самото начало е необходимо да се извърши одит на счетоводните системи в дъщерните дружества, за да се разбере кой върху какво работи. Добре е всички да използват една и съща платформа. В противен случай ще трябва да помислите за прехвърляне на дъщерни дружества и филиали на една платформа, като правило, на най-често срещаната в групата. Тогава ще бъде много по-лесно да се организира обмен на данни между системите.

2. Унифициране на нормативна и справочна информация.Необходимо е унифициране на справочниците (анализатори). Решихме статии и анализи на етап методология. Паралелно с обединяването има смисъл да се почистват директориите, тъй като често има дублиране на елементи. По правило за поддържане на регулаторна и справочна документация се създава MDM система (Master Data Management), в която се въвежда и след това се предава на дъщерни дружества и филиали.

3. Разработване на механизъм за зареждане на остатъципо разплащателни сметки и каси на дъщерни дружества.

4. Настройка на одобрение на заявки за разходи.Заявлението може да бъде одобрено от различни служители в зависимост от сумата на плащането, контрагента, платежната позиция, проекта. Освен това може да има условия, които изискват отделна виза. Например заявки над 10 милиона рубли се одобряват лично от вицепрезидента на компанията.

5. Планиране на постъпленията и плащанията– една от важните части на централизираното съкровище. Бюджетът за изплащане всъщност определя лимитите, спрямо които ще се проверяват исканията за изразходване на средства. Системата трябва да има механизъм за формиране на бюджетите и тяхното съгласуване на всички нива.

6. Създаване на механизъм за обмен на планови и реални данни.За да могат данните да стигнат от периферните бази данни до централизирана систематрябва да се разработят механизми за обмен. Форматът за обмен може да бъде всякакъв – Excel, XML и др.

7. Формиране на отчетен механизъм.Системата трябва да представлява всички необходимо отчитане. Формулярите за докладване могат да включват:

• консолидиран отчет за паричните потоци;
• консолидиран отчет за паричните наличности;
• планово-фактически анализ на паричните потоци;
• консолидиран платежен календар;
• отчет за вътрешногрупови плащания;

8.Създаване на проектен екип.Преди да започнете автоматизацията и внедряването на системата е препоръчително да създадете проектен екип, който да включва хора, които се интересуват от проекта. Ръководителят на проекта трябва да разполага с административен ресурс. В повечето случаи има скрито или явно противопоставяне от страна на служителите на внедряването на нова система (и всъщност на всякакви промени) и има няколко причини за това:

• нежелание да се научи нова система (като правило това е допълнителна тежест за служителя);
• нежеланието на регионалните мениджъри да бъдат подложени на контрол от управляващото дружество (такъв контрол предотвратява появата на непрозрачни модели на работа).

Не трябва да се опитвате да включите всички „дъщери“ в процеса наведнъж. Изберете фокус група (5-6 компании), върху която да практикувате процеса. Останалите „дъщери“ могат да бъдат свързани според шаблона.

• Кой е архитект и с какво се занимава?
• Какво да вземете, за да станете одитор
• Стратегия „Победа“ – печелившо скалпиране на Forex
• Нека направим пари на фондовата борса в кампанията за един играч!
• Потенциалният БВП се измерва чрез обем
• Концепцията, функциите и значението на финансовите отчети в руската и международната практика
• Микроикономика и макроикономика
• Ние работим правилно: всички инструкции за бюджетно счетоводство P 153 инструкции 174n
• Лош дълг от задбалансова сметка Когато дълговете на контрагентите са признати за лоши
• Консолидирана отчетност Консолидирана отчетност бюджет 21 отдел образование otcdi

• Пример за изчисляване на индексацията на заплатата
• Как да коригирате малка грешка зависи от
• Тестване на интервю за счетоводител
• Индексация на заплатите: изберете правилно „базовия“ месец Задаване на базовия месец за изчисляване на индексацията
• Счетоводни тестове
• Как и къде да сменим медицинска застраховка?
• Анонимизиран метален акаунт
• Какво включва задължителната медицинска застраховка - безплатни грижи и услуги, включени в полицата
• Как и къде да получите полица за задължителна медицинска застраховка?
• Коя застрахователна компания да избера за сключване на задължителна медицинска застраховка?