بيت > روسيلخوزبانك > ماذا تفعل الخزينة في الشركة؟ الخزانة في المؤسسة: الوظائف الرئيسية. وظائف الخزانة: ما لا ينبغي نسيانه


ماذا تفعل الخزينة في الشركة؟ الخزانة في المؤسسة: الوظائف الرئيسية. وظائف الخزانة: ما لا ينبغي نسيانه




28.04.2009

إنشاء قسم خزينة في المؤسسة: ما هو المسار الذي يجب أن نتخذه؟

إيفجينيا أوستروفسكايا، مستشارة المحاسبة المالية.

لإدارة العديد من الشركات الروسية خلال فترة عدم الاستقرار الوضع الماليإن مسألة زيادة كفاءة العمل المتعلق بالإدارة المالية حادة بشكل خاص. إن التحكم في حركة التدفقات المالية في المؤسسة له أهمية خاصة. من المهم للشركات أن تفهم أين يمكنها العثور على الموارد المالية الشحيحة لدعم أعمالها، وكيفية تحسين التدفقات المالية، وبالتالي تقليل مخاطر انخفاض السيولة والقضاء على احتمال حدوث فجوات نقدية.

لكن لا تنسوا ذلك أزمة مالية- أمر عابر . وفي الوقت نفسه الإدارة الفعالة الموارد الماليةإنه مهم ليس فقط خلال فترة الأزمة، ولكن أيضًا في أي مرحلة من مراحل تطوير الأعمال، وخاصة خلال فترة النمو المكثف وتطوير المؤسسات. في سياق الحجم المتزايد للتدفقات المالية، تحتاج المؤسسة إلى بناء عمل منهجي على تحليلها وإعادة توزيعها، وتكون قادرة على إدارتها بشكل أكثر ربحية من خلال الاستثمار في المشاريع التي تركز على التنمية الاستراتيجية. ولا يخفى على أحد أن التمويل غير المنهجي، وغير المرتبط باستراتيجية تطوير الشركة، يؤدي إلى "إهدار" الأموال وانخفاض معدلات النمو. "كيف تدير مورداً مالياً بأقل تكلفة وأكبر فائدة للأعمال؟" - هذا سؤال يتعين على مديري العديد من الشركات سريعة النمو الإجابة عليه.

وبغض النظر عن الأسباب التي تجعل إدارة الشركة تفكر في بناء و/أو تحسين أنظمة الإدارة المالية في مؤسساتها، فإن "إشارات الإنذار" التي تشير إلى ضرورة اتخاذ تدابير عاجلة في هذا الاتجاه قد تكون:

    وانعدام الشفافية في توزيع التدفقات المالية؛

    معلومات غير موثوقة أو غير مناسبة حول الوضع المالي للشركة (أرصدة الحسابات وحالة الحسابات المدينة و حسابات قابلة للدفعوبنيتهم، استثمارات ماليةإلخ.)؛

    عدم وجود سيطرة منهجية على حركة التدفقات المالية والسيطرة عليها نفقات التشغيلبشأن إدارة التدفقات المالية (نفقات خدمات التسوية النقدية للبنوك، والفوائد على القروض، وما إلى ذلك)

    عدم وجود سياسة موحدة لإدارة التدفقات المالية (ازدواجية المهام بين الإدارات المختلفة، غياب أو عدم الالتزام بأولوياتها عند الدفع، الخ)

    صعوبات في التنبؤ بحركة التدفقات المالية و الحالة الماليةالشركات (متى وبأي حجم سيتم استلام الأموال من العملاء، هل ستكون هذه الأموال كافية لسداد المدفوعات أم أن هناك حاجة لجذب تمويل إضافي، وما إلى ذلك)

يمكن التخلص من هذه العوامل أو يمكن تقليل تأثيرها بشكل كبير من خلال تحديد هيكل منفصل في المؤسسة، يكون الغرض منه هو تحسين التدفقات المالية. كقاعدة عامة، تسمى هذه الخدمة "الخزانة".
في مقالتنا "دور ومهام الخزانة في المؤسسة" لقد درسنا بالتفصيل وظائف الخزانة وأشكال تنظيمها في المؤسسات أنواع مختلفة. سنحاول في هذه المقالة النظر في المراحل الرئيسية لإنشاء مثل هذا الهيكل في المؤسسة وتحليل الموارد اللازمة لذلك، وما هي الصعوبات التي قد تواجهها المؤسسة في عملية تنظيم الخزانة، وما هي المخاطر التي يجب أخذها في الاعتبار عندما وضع خطة لإنشاء خزينة في الشركة.
يتطلب تنظيم نظام للإدارة المتكاملة للموارد المالية عملاً منهجيًا جادًا لتنظيم العمليات الأساسية للخزانة، وتنفيذ المنهجية والأدوات المطورة التي ستتمكن الوحدة المنشأة من خلالها من القيام بمهامها.

بشكل عام، يمكن تقسيم عملية إنشاء الخزانة إلى مرحلتين رئيسيتين:

    بناء نموذج لعمل الخزانة: المرحلة التحضيرية، التي يتم فيها "تنفيذ" جميع الجوانب الرئيسية لعمل الهيكل الجديد للمؤسسة من الناحية النظرية؛

    إدخال وأتمتة خدمة الخزينة في ممارسة المؤسسة.

فريق المشروع

لذلك، نريد إنشاء هيكل في مؤسستنا من شأنه أن يحل مشاكل إدارة النقد أقصى فائدةللأعمال التجارية.

من أين نبدأ؟ من الواضح أنه من المناسب اعتبار إنشاء هيكل جديد في المؤسسة كمشروع والتعامل مع تنفيذه من وجهة نظر تقنيات التصميم. كما هو الحال مع أي مشروع، فإن أول ما عليك القيام به هو وضع خطة لتنفيذه والتفكير في مدى توفر المتخصصين الذين يمكنهم تنفيذه. من هم الأشخاص الذين سيشكلون فريق المشروع ومن سيقود المشروع؟

إذا كان لدى الشركة موظفين مؤهلين بما فيه الكفاية ومستعدين لتولي تنظيم عمل الهيكل الجديد، فعادةً ما يتم تشكيل فريق المشروع من المديرين الرئيسيين والموظفين المسؤولين في الشركة المرتبطين مباشرة بإدارة الموارد المالية. يمكن أن يكون هذا، على سبيل المثال، موظفي الخدمات المالية والاقتصادية وأقسام المحاسبة. يجب أن يتمتع مدير المشروع بسلطة كافية للتأثير على أعضاء فريق المشروع وأن يكون قادرًا على تنظيم الموظفين بكفاءة لتنفيذ العمل في المشروع. عادة، مدير مثل هذه المشاريع هو المدير الماليأو رئيس FEO أو نوابهم.

إذا كانت المؤسسة تعاني من نقص في الموظفين أو كانت مؤهلات المتخصصين في المؤسسة غير كافية، فيمكن إشراك مستشارين خارجيين كخبراء في تنفيذ المشروع. يمكن اعتبار مزايا هذا النهج حقيقة أن الاستشاريين لديهم خبرة في تنفيذ مشاريع مماثلة، وحالة مستقلة فيما يتعلق بـ "الألعاب السياسية" الداخلية للمتخصصين بدوام كامل، والتركيز على تحقيق نتائج المشروع.

في كلتا الحالتين الأولى والثانية، سيكون العامل الرئيسي في نجاح الفريق هو دعم المشروع من قبل كبار المسؤولين في المؤسسة، والاهتمام بنجاح المشروع من جانب "جنرالات" الشركة. .

بناء نموذج لأداء الخزينة

عندما يتم تحديد الموارد اللازمة لإكمال المشروع، يمكنك البدء في الجزء المنهجي من المشروع، أي تطوير الأساس المنهجي لعمل الخدمة المستقبلية: نمذجة عمليات إدارة التدفق المالي؛ تحديد وظائف وحقوق ومسؤوليات المتخصصين في خدمة الخزانة المستقبلية، ومكان الوحدة الهيكلية الجديدة في نظام إدارة المؤسسة، وخطط الاتصال مع الإدارات الأخرى، وما إلى ذلك.

1. تحديد معايير عمل الخزينة

عند نمذجة عمل الخزانة، كقاعدة عامة، تشمل حدود النموذج ما يلي:

    إجراءات إنشاء طلبات الدفع، وإجراءات الموافقة والمراقبة للامتثال للميزانية، وتخطيط الإيرادات، وإنشاء تقويم الدفع،

    نظام لتنظيم التسويات مع الأطراف المقابلة ومراقبة الديون

    إجراءات العمل مع البنوك والمؤسسات المالية الأخرى خدمات التسوية والنقد، التمويل، الاستثمار، الخ.

    تنظيم التفاعل مع الأقسام الأخرى للشركة وإدارات الخزانة في الشركات القابضة الأخرى

    إجراءات التقليل المخاطر المالية

    تطوير وصف الوظيفةوأنظمة التحفيز لمتخصصي الخزانة، إذا لزم الأمر، لإجراء تغييرات على الوثائق ذات الصلة للإدارات الأخرى، وما إلى ذلك.

يعد بناء نموذج عمل الخزانة هو المرحلة الأولى من عملية إنشاء الخزانة في المؤسسة. يعتمد نجاح المشروع بأكمله على التطوير الدقيق للنموذج. الخطر الأكبر في هذه المرحلة هو عدم وجود رؤية مشتركة و/أو استدامة رؤية نموذج عمل الخزانة بين الإدارة العليا للشركة.

على سبيل المثال، غالبًا ما تكون هناك حالات يكون فيها البادئ بالمشروع وأمين تنفيذه أحد كبار مديري الشركة (غالبًا المدير المالي)، في حين أن كبار المديرين الآخرين ورؤساء المجالات الرئيسية لا يشاركون في تطوير نموذج أداء الخزانة لأنهم يعتقدون أن "هذا لا علاقة لهم به". ونتيجة لذلك، عندما يأتي إليهم النموذج المطور للموافقة عليه، يتبين أن لديهم آراء مختلفة بشكل أساسي بشأن العديد من القضايا الرئيسية، ويعود المشروع مع التعليقات إلى البداية.

غالبًا ما تكون هناك مواقف عندما يعود تطوير النموذج، الذي يقترب بالفعل من اكتماله، إلى البداية مرة أخرى بسبب التغيير في رؤية الإدارة العليا فيما يتعلق بالمبادئ التي ينبغي بناء نظام الإدارة المالية على أساسها، وتكوين مهام الخزانة، وما إلى ذلك.

تؤدي الزيادة غير المبررة في عدد التكرارات للاتفاق على نموذج إلى تأخير الجدول الزمني للمشروع وزيادة تكلفته على الشركة. لذلك، في المرحلة الأولية، من الضروري الاتفاق على المفهوم العام للنموذج مع جميع رؤساء المناطق الرئيسية والمالكين والإدارة العليا للشركة، والنظر بشكل شامل في الأساليب المختلفة لتنفيذ المشروع. يجب أن يحدد المفهوم العام الأهداف والغايات التي تواجه الهيكل الجديد، والمعايير الرئيسية لنموذج أداء الخزانة (مخطط إعادة توزيع الوظائف، ومجالات المسؤولية، وما إلى ذلك)، والعلاقة مع العمليات ذات الصلة. بعد الاتفاق على المفهوم العام، يمكنك الانتقال إلى التفصيل التفصيلي للأنظمة والإجراءات.

عند تطوير اللوائح بالتفصيل، تكون جوانب التفاعل بين الخزانة والعمليات ذات الصلة للأقسام الأخرى في المؤسسة ذات أهمية خاصة.

قد يؤدي عدم الاتساق في الوثائق التي تنظم أنشطة المجالات الوظيفية المختلفة إلى استحالة أداء المهام ليس فقط من قبل الخزانة، ولكن أيضًا من قبل الإدارات الأخرى. على سبيل المثال، من الصعب مراقبة تنفيذ خدمات تطوير الأعمال (BDDS) في حالة وجود الخزينة وثائق الدفعسيشير إلى مقالة الحركة مالالمحاسبة، وليس رمز بند الميزانية، ولا توجد لائحة تصف العلاقة بين هذه البنود.

تم العثور على التناقضات الأكثر شيوعًا في مخططات تدفق المستندات: على سبيل المثال، في اللوائح المتعلقة بإدارة الميزانية، يتم تقديم طلبات الدفع من قبل رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية إلى الإدارة المالية والاقتصادية، وفي اللوائح المتعلقة بالخزانة - إلى الخزانة. إذا لم يتم تحديد هذه التناقضات أثناء تطوير المنهجية، فسوف يتعين عليك أثناء عملية التنفيذ مواجهة الخلافات في تحديد المسؤولين عن التنفيذ، والمواعيد النهائية، ومتلقي المعلومات، وما إلى ذلك.

لذلك، عند نمذجة عمل الخزانة، من الضروري تحليل "اتساقها" بعناية مع عمليات الإدارات الأخرى. وإذا تم العثور على تناقضات، فيجب تعديل هذه العمليات أو عملية عمل الخزانة.

2. تحديد التبعية الرأسية للخزينة.

عند تحديد التبعية الرأسية للخزينة، يتم تحديد مكانها في الهيكل التنظيمي للشركة، ويتم تحليل الحاجة إلى تغيير جدول التوظيف. على وجه الخصوص، يتم اتخاذ القرار في هذه المرحلة: ما إذا كان سيتم تعيين موظفين من الخارج في القسم الذي تم إنشاؤه حديثًا، أو ما إذا كان سيتم تشكيل موظفي الخزانة عن طريق نقل الموظفين الحاليين ذوي المؤهلات المناسبة من أقسام أخرى في الشركة.

السؤال الذي يطرح نفسه: لمن سترفع الخزينة تقريرها؟ تحدد كل مؤسسة هذا الأمر لنفسها بشكل فردي، ولكن هناك 3 مخططات أكثر شيوعًا:

    تتبع الخزانة المدير المالي (نائب مدير الاقتصاد والمالية، مدير قسم الاقتصاد والمالية، إلخ)

    يتم تخصيص الخزانة كجزء من الدائرة المالية والاقتصادية وهي إحدى المجموعات التي تتكون منها

    تقدم الخزانة تقاريرها مباشرة إلى الرئيس التنفيذي

ويجوز تحديد خيار تبعية الخزانة من خلال لأسباب مختلفة: يشمل ذلك عدد العمليات التي تقوم بها الخزانة، ودرجة مركزية المهام، وكفاءة الموظفين.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من المخططات.

1) الخزانة مستقلة عن الخدمة المالية والاقتصادية وترفع تقاريرها إلى المدير المالي.

تتبع الخزانة المدير المالي، وهو الشخص المسؤول الرئيسي عن الموارد المالية للشركة. ويتزامن التبعية الإدارية في هذا المخطط مع التبعية الوظيفية.

غالبًا ما يستخدم هذا المخطط في المؤسسات والممتلكات الكبيرة. في مثل هذه الشركات، يتم تكليف الخزانة بمسؤوليات وظيفية أكثر مما هي عليه في المؤسسات الصغيرة، ويكون حجم التدفقات المالية أكبر بكثير، مما يعني أن إدارتها تصبح أكثر تعقيدًا، ويزداد تدفق المستندات، ويلزم المزيد من الموظفين لإكمال العمل. ولذلك، من أجل التنفيذ الفعال ومراقبة عمليات الخزانة بشكل أفضل، من الضروري تحديد وحدة تنظيمية، منفصلة عن الخدمات المالية والاقتصادية الأخرى، تركز على حل مشاكل إدارة الموارد المالية.

2) تخصص الخزينة كوحدة هيكلية ضمن الخدمة المالية والاقتصادية.

وبهذا المخطط يتم تعريف الخزينة كمجموعة ضمن الخدمة المالية والاقتصادية.

كقاعدة عامة، يوجد مثل هذا التسلسل الهرمي للتبعية في الشركات الصغيرة، عندما يتم تنفيذ وظائف الخزانة بواسطة شخص أو شخصين وليس هناك أي معنى لإنشاء قسم مخصص. يمكن تنظيم الخزانة كمجموعة أو يمكن تعيين شخص بمنصب أمين الصندوق لأداء المهام المقابلة.

3) ترفع الخزانة تقاريرها مباشرة إلى الرئيس التنفيذي.

في أغلب الأحيان، يتم استخدام هذا المخطط في المؤسسات ذات الهيكل الإداري الرأسي، وتركيز السلطة في الشخص الأول للشركة. وفي هذه الحالة، يكون للمدير العام «الكلمة الأخيرة» في اتخاذ القرارات في مجالات إنفاق الأموال وجذب التمويل.

يمكن أيضًا تبرير إنشاء مثل هذا الهيكل من خلال الإزالة المستهدفة لوظائف إدارة التدفق المالي من صلاحيات المدير المالي والخدمة المالية والاقتصادية. على سبيل المثال، كانت الممارسة المتبعة في العقد الماضي في العديد من الشركات هي ترقية كبار المحاسبين إلى أعلى السلم الوظيفي إلى المديرين الماليين. وفي كثير من الأحيان، يفتقر هؤلاء المديرون الماليون إلى الكفاءات اللازمة للتنبؤ بالتدفقات المالية. ولا يمكنهم دائمًا التحول عن المنطق الذي يعمل به النظام محاسبة(محاسبة الإنجاز الفعلي المعاملات التجارية)، إلى منطق التخطيط المالي والتنبؤ. وفي هذه الحالة، فإن التبعية للمدير المالي لدائرة الخزانة قد لا تحقق التأثير المتوقع. إذا كان على رأس الخزانة ممول قوي بما فيه الكفاية، فمن الممكن تماما تنفيذ مخطط التبعية للخزانة مباشرة للمدير العام. وفي الوقت نفسه، يمكن بناء التفاعل مع المدير المالي من حيث مراقبة تنفيذ ميزانية التدفق النقدي.

إن فصل الخزانة إلى إدارة منفصلة لا تتبع المدير المالي أمر منتشر في الغرب ويستخدم في كثير من الأحيان الشركات الروسيةالذي بنى هيكلاً إدارياً على النموذج الغربي.

مع النظر في أي من المخططات، يتم دائمًا إنشاء وحدة وظيفية جديدة في المؤسسة، الأمر الذي لا يمكن إلا أن يستلزم مراجعة وظائف الإدارات الأخرى. وفي الوقت نفسه، قد ينخفض ​​تكوين مسؤوليات وصلاحيات الإدارات المحاسبية والتخطيطية والاقتصادية. وبالتالي، يمكن نقل وظائف مثل التسوية والتسوية من المحاسبة إلى الخزانة. المعاملات النقدية، اختيار بنك الخدمة؛ من دائرة التخطيط الاقتصادي - وظيفة مراقبة تنفيذ خدمات تطوير الأعمال، الخ.

3. اختيار شكل تنظيم الخزينة.

من المهم بشكل خاص لكل مؤسسة اختيار الأنسب والأنسب النظام المشتركأشكال إدارة تنظيم الخزانة: مركزية أو لا مركزية أو مختلطة (انظر "أشكال تنظيم الخزانة" في مقال "دور ومهام الخزانة في المؤسسة").

كل من هذه النماذج له مزايا وعيوب معينة.

الخزانة المركزيةتتميز بتركيز إدارة التدفق المالي في مركز واحد - يتم إرسال جميع طلبات الدفع من الإدارات إلى الخزانة، وتخضع لإجراءات المراقبة هناك، وبعد ذلك تقوم الخزانة، باعتبارها غرفة مقاصة، بسداد المدفوعات. يُستخدم هذا النوع من الخزانة في أغلب الأحيان في المؤسسات الصغيرة نسبيًا ذات حجم صغير من المدفوعات. تم العثور على نفس النموذج أيضًا في الهياكل القابضة، حيث تقوم الإدارة، الراغبة في زيادة درجة السيطرة على التدفقات المالية لمؤسسات الشركة، بتنظيم العمل وفقًا لمخطط "المدفوعات من المركز".

تتمثل مزايا هذا الشكل من التنظيم في إمكانية توحيد الموارد المالية وإعادة توزيعها بسرعة بين الشركات المملوكة. تتيح لك هذه الفرص تجنب الجذب غير العقلاني للتمويل الإضافي من قبل الفروع، والحصول على أرباح أكبر من وضع الاستثمارات باستخدام الأموال المتاحة للملكية بأكملها، لتقليل المخاطر المالية. على وجه الخصوص، يمكن للشركة تخطيط احتياجاتها النقدية مركزيًا من خلال إنشاء تقويم للدفع في جميع أنحاء الملكية، وتوحيد إيصالات جميع مؤسسات الملكية وإعادة توزيعها وفقًا لاحتياجاتها من الموارد المالية.

قد يكون عيب النموذج المركزي هو حرمان الشركات القابضة من استقلاليتها في حل المشكلات المالية، والإجراءات المطولة للموافقة على الشرائح مع المكتب المركزي، مما قد يؤدي إلى خطر نقص الأموال للمدفوعات الطارئة غير المخطط لها. ويمكن تسهيل ذلك بشكل خاص من خلال الفارق الزمني الكبير بين المكتب المركزي وفرع الشركة (المكتب الرئيسي في موسكو، الفرع في الشرق الأقصى).

النموذج اللامركزيأكثر ديمقراطية. توفر المؤسسات التي تستخدم هذا النموذج الحق في سداد المدفوعات مباشرة من مراكز التكلفة أو خطوط الأعمال (الكيانات القانونية الفردية أو مجموعات الشركات المتحدة على أساس واحد).

هل يمكن أن نعتبر طبيعته الديمقراطية ميزة لهذا النموذج؟ تعتمد الإجابة على هذا السؤال على تفاصيل نظام الإدارة الذي تسعى إليه المؤسسة ككل. في في هذه الحالةيتم منح وحدات الأعمال قدرًا أكبر من الاستقلالية، مما يعني أنه يمكن اتخاذ القرارات المالية بشكل أسرع، دون الحاجة إلى إجراءات موافقة مطولة مع المكتب المركزي. يمكن لمؤسسات المجموعة أن تستجيب بشكل مستقل وسريع ومرن لنقص أو فائض الموارد المالية، وبالتالي تقليل مخاطر التأخر في الدفع أو المدفوعات الطارئة. إذا كان طاقم إدارة الشركة القابضة على استعداد لتفويض هذه الصلاحيات إلى الفروع، فإن هذا النموذج لتنظيم الخزانة سيكون الأمثل.

يمكن اعتبار العيب، أو بالأحرى المتطلبات الإضافية للتشغيل الفعال لنموذج الخزانة اللامركزية في شركة قابضة، الحاجة إلى هيكل منظم بشكل واضح للعمليات التجارية، وخاصة العمليات التجارية للتفاعل ("المساعدة المتبادلة") للخزائن الشركات القابضة، فضلا عن نظام مراقبة فعال. وبدون لوائح واضحة للتفاعل والسيطرة، يمكن أن تكون المخاطر المالية للشركة كبيرة جدًا. على سبيل المثال، تحتاج إحدى المؤسسات إلى التمويل وتحصل على قرض من أحد البنوك لهذا الغرض، في حين أن مؤسسة أخرى تابعة للشركة تمتلك كمية هائلة من الأرصدة في حسابها المصرفي. ومن خلال إجراءات واضحة للتفاعل بين خزائن هذه المؤسسات، يمكن تجنب تكاليف مدفوعات القروض.

شكل مختلط من تنظيم الخزانة- هذا نوع من "الوسط الذهبي". يجمع النموذج المختلط بين ميزات النماذج المركزية واللامركزية. على سبيل المثال، يمكن للشركات القابضة إدارة الإيرادات من الأنشطة غير الأساسية وإنفاق هذه الأموال على المدفوعات الثانوية الحالية، في حين أن الإيرادات من الأنشطة الأساسية والمدفوعات الرئيسية مركزية.

بطريقة أو بأخرى، تأتي معظم الشركات إلى شكل مختلط، وتأخذ من كل نموذج ما هو إيجابي فيها. ولدفع مدفوعات الطوارئ، تمتلك الشركات أموالها الخاصة، والتي يمكنها، إن أمكن، استثمارها والحصول على فوائد مالية. ولدفع الدفعات الرئيسية المجدولة (على سبيل المثال، أجوروالضرائب والمدفوعات للموردين لعمليات التسليم المنتظمة)، تشكل الفروع طلبات للحصول على شرائح إلى خزانة المكتب المركزي، والتي، من بين أمور أخرى، تعمل على توحيد الإيرادات وإعادة توزيع الموارد المالية بين الفروع وفقًا لطلباتها، إذا لزم الأمر، وجذب تمويل إضافي مركزيًا.

بعد وضع النموذج المنهجي وجميع اللوائح اللازمة، تبدأ المرحلة التالية في مشروع تنظيم الخزانة - إدخال النموذج المطور في ممارسة المؤسسة.

تطبيق النموذج المطور في ممارسة المؤسسة. أتمتة خدمة الخزينة

في هذه المرحلة، يتم نقل نموذج عمل الخزانة والعمليات ذات الصلة من النظرية إلى ممارسة الشركة، ويحدث تغيير حقيقي في أنشطة المؤسسة.

يمكن تقسيم عملية إنشاء خدمة الخزينة، مثل أي عملية إجراء تغييرات، إلى 3 مراحل:

    التحضيرية: إعلام الموظفين بالتغيرات في هيكل إدارة التدفق المالي

    عملية التنفيذ نفسها: إجراء التغييرات المتعلقة بإعادة تنظيم الخدمات المالية

    توحيد التغييرات التي تم إجراؤها

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل مرحلة من هذه المراحل.

1. إعلام الموظفين بالتغيرات في هيكل إدارة التدفق المالي

قبل تنفيذ عملية تنظيم الخزانة في المؤسسة، من الضروري "تمهيد الطريق" لمثل هذه التغييرات.

في الواقع، تبدأ هذه المرحلة (إعلام الموظفين) بالفعل في عملية تطوير منهجية عمل الخزانة، حيث، كما ذكرنا سابقًا، يشارك موظفو الخدمات المالية والاقتصادية والأقسام الأخرى في الشركة في تطوير منهجية عمل الخزانة. نموذج. وبناء على ذلك، في مرحلة تطوير النموذج، من الضروري الإعلان عن المشروع: الإعلان عن إعادة التنظيم من خلال اجتماعات الإدارة، وقنوات المعلومات المختلفة للشركة (الموقع الإلكتروني، والقوائم البريدية). بريد إلكتروني، وسائل الإعلام المطبوعة، وما إلى ذلك).

من المهم للغاية أن ننقل إلى موظفي الشركة المعلومات الأكثر اكتمالا حول أهداف إنشاء الخزانة ووظائفها وعلاقاتها مع الأقسام الأخرى، حول التغييرات التي ستحدث فيما يتعلق بهذا في أنشطة الأقسام الأخرى، في التوظيف الجدول، الخ. من الضروري إبلاغ موظفي الشركة بالخطوات التي سيتم اتخاذها لإنشاء هيكل جديد.

سيسمح لك النهج المفتوح بتجنب الشائعات والتكهنات والسهو والمخاوف غير المبررة في الفريق. يُنصح بجعل هذه المرحلة طويلة بما يكفي حتى يتمكن موظفو الشركة من التعود على خطط إنشاء هيكل جديد. ولا يخفى على أحد أن أي ابتكار قد يواجه مقاومة من أولئك الذين قد تؤثر عليهم هذه التغييرات.
يمكن أن يشكل عدم اهتمام الموظفين وقلة تحفيزهم في تنفيذ المشروع تهديدًا خطيرًا لتنفيذه. يعتبر أي تغيير في حد ذاته مرهقًا لمعظم الناس، لكن بجانب هذا قد تكون هناك أسباب أخرى لعدم اهتمام الموظفين بتنفيذ الخزانة. دعونا نفكر في الأسباب الرئيسية لمقاومة الموظفين لتنفيذ الخزانة وطرق التغلب عليها:

    مصلحة الملكية الضيقة (الطموحات السياسية للموظفين الأفراد).

خوف الموظفين من فقدان شيء ذي قيمة: الميزة السياسية، السلطة، المنصب، العلاقات، العلاقات. فائدة مادية، الراحة، الخ. هناك خوف آخر يرتبط ارتباطًا وثيقًا بهذا أيضًا - وهو أن هذه التغييرات ذات طبيعة ذاتية وتهدف إلى الحد من صلاحيات موظفين محددين.

مثال . حاليًا، في المؤسسة، يتم إجراء التسويات مع البنوك من قبل قسم المحاسبة: من الذي يقرر المبلغ الذي يجب دفعه أولاً رئيس الحسابات. قررت الإدارة إعادة تنظيم قسم الخدمات المالية والاقتصادية والمحاسبة، وإنشاء وحدة هيكلية جديدة - الخزانة - لضمان مراقبة المدفوعات. وقد لا يحب كبير المحاسبين فقدان السيطرة على التدفقات المالية، ومن المتوقع أن يعارض التغييرات التي يتم إدخالها.

للتغلب على مقاومة الموظفين الذين "يخسرون" أثناء تنفيذ الخزانة، يمكنك استخدامها طرق مختلفة: الإدانة والاعتراف بخدماتهم المقدمة للشركة. وإذا لم تسفر مثل هذه الأساليب عن نتائج، فمن الممكن أن يتحول "المعارضون" المحتملون إلى حلفاء. على وجه الخصوص، قد يكون أحد الخيارات لحل المشكلة الموضحة في المثال هو إشراك كبير المحاسبين في المشروع باعتباره الخبير الرئيسي. سيعطيه هذا شعورا بملكية الابتكار ويقلل من مقاومته - باعتباره أحد المشاركين الرئيسيين في تطوير منهجية الخزانة، سيساهم في نجاح المشروع - بعد كل شيء، هذا هو الآن "بنات أفكاره".

    تجارب سيئة مع التغيير

هذا السبب واضح جدًا. إذا كانت المؤسسة قد قامت بالفعل بمحاولات لإعادة تنظيم هيكل الإدارة، وإعادة هندسة العمليات التجارية، والتي انتهت دون جدوى، فسيترك الناس بذوق سيء ومن المرجح أن لا يثقوا في الابتكارات وسيقاومونها.

لتقليل المقاومة لهذا السبب، يمكنك دعوة شخص تكون سلطته في هذه الشركة غير مشروطة ليكون من بين المشاركين الرئيسيين في المشروع. غالبًا ما ينقل الأشخاص الثقة في شخص معين إلى المبادرات التي ينفذها. وعلى العكس من ذلك، لا ينبغي إشراك موظف لا يثق به موظفو الشركة في تنفيذ المشروع.

    تقييم مختلف للوضع

من الشائع جدًا أن يكون لدى أولئك الذين يخططون للتغييرات والمتأثرين بهذه التغييرات فهم مختلف لأسباب ما يحدث. وفي الوقت نفسه، عادة ما يكون التصور السلبي للتغييرات من جانب هذه الأخيرة مبررا بسبب نقص الوعي بين الموظفين وعدم مشاركتهم في العملية.

مثال. تعمل الشركة بنجاح في السوق، وتنفذ بشكل فعال برنامج خفض التكاليف، والأرباح آخذة في النمو. ومن أجل التحكم بشكل أفضل في التدفقات المالية، قررت الإدارة إعادة تنظيم الإدارة المالية والاقتصادية وتخصيص وحدة هيكلية منفصلة - الخزانة، وتكليفها، من بين أمور أخرى، بوظائف تحسين التدفقات المالية. لم يلق هذا القرار حماسة بين موظفي الإدارة المالية والاقتصادية: لماذا نغير شيئًا ما عندما يكون كل شيء على ما يرام بالفعل؟ بعد كل شيء، سيتعين عليك قضاء الكثير من الوقت والجهد لإجراء تغييرات لا معنى لها في نظر موظفي FEO، خاصة إذا أشركت الإدارة موظفي هذا القسم في تطوير منهجية عمل الخزانة.

لا يمكن التغلب على هذه المقاومة إلا من خلال الحوار مع موظفي FEO، وشرح الغرض من إنشاء الخزانة، وما هي الفوائد التي سيجلبها الهيكل الجديد للشركة، وما هي فرص النمو الوظيفي والمهني التي تنشأ في هذا الصدد لموظفي FEO.

2. إجراء التغييرات

المرحلة التالية هي العملية الفعلية لإنشاء وحدة جديدة. في هذه المرحلة، يتم اختبار المنهجية المطورة للتأكد من "جدواها" وفعالية تطبيقها العملي.

ومن الضروري في هذه المرحلة تعيين الموظفين (إذا لزم الأمر) وتدريبهم على العمل وفق المنهجية الجديدة، وتعريف جميع الموظفين المهتمين باللوائح الجديدة.

عند بدء عمل الخزانة، من الضروري مراقبة أنشطة الوحدة الجديدة وتعديلها على الفور، إذا لزم الأمر. في هذه المرحلة، من الضروري تحديد وإزالة أوجه القصور و"الثغرات" المحتملة في النموذج المطور. يتم التخلص من أوجه القصور التي تم تحديدها على الفور وتنعكس في الوثائق التنظيمية.

إذا كان لدى الشركة عدة فروع، فمن المستحسن البدء بعملية إدخال هيكل جديد في واحد أو اثنين من فروعها، و"اختبار" الأنظمة الموضوعة عليها، ومن ثم، بناءً على الخبرة المكتسبة، توسيع أنشطة وهيكل الخزينة للفروع الأخرى (الشركات القابضة).

في هذه المرحلة، غالبًا ما ترفض الشركات خدمات الاستشاريين إذا كانوا مشاركين في تطوير المنهجية. مثل هذا القرار له ما يبرره إذا كان موظفو الشركة يشعرون بالثقة الكافية في القضايا المنهجية. ولكن في كثير من الأحيان، خلال "اختبار" النموذج المنهجي المتطور، قد تنشأ الحاجة إلى التشاور بشأن مختلف القضايا، مما يجبر مرة أخرى على اللجوء إلى الاستشاريين. لذلك، إذا كانت الشركة تخطط للتعاون مع الاستشاريين، فيجب عليها أن تناقش مسبقًا أشكال دعمهم المنهجي عند بدء العمل بموجب اللوائح الجديدة.

تظهر ممارستنا أن عملية إدخال منهجية جديدة من الأفضل دمجها مع عملية أتمتتها. إن أتمتة العمليات الجديدة، التي تعد، من بين أمور أخرى، عامل "دعم" للتغييرات التي يتم تنفيذها، هي التي تضمن كفاءة وموثوقية المعلومات الضرورية للغاية للعمل مع التدفقات المالية. على وجه الخصوص، دون النظام الآلي(ع) إدارة الموارد المالية، سيكون أداء الخزانة موضع تساؤل، لأنه بدونها أداة فعالةالعمل، من غير المرجح أن تكون أنشطة القسم الجديد فعالة.

في الماضي القريب، كان هناك ميل ملحوظ للتمييز بوضوح بين أنشطة الشركات الاستشارية والشركات المتخصصة في تقديم الخدمات لتطوير وتنفيذ AS. يوجد حاليًا العديد من الشركات في السوق التي تجمع بين هذه الأنشطة الرئيسية: الاستشارات في مجال الإدارة المالية وتنفيذ AS المتخصصة.

التفاعل الفعال بين الاستشاريين والمطورين برمجةيضمن أقصى قدر ممكن من الامتثال لوظيفة AS مع المنهجية المطورة. في هذه الحالة، بالفعل في عملية تطوير المنهجية، يتم أخذ إمكانيات التشغيل الآلي لها بناءً على منتج برمجي معين بعين الاعتبار. ويضمن استخدام فريق واحد من الاستشاريين والمطورين كفاءة إكمال المهمة، ويزيل مخاطر تضارب المصالح ويقلل من تكلفة تطوير المنهجية وتنفيذ AS.

تم حل مهام أتمتة وظيفة الخزانة بنجاح كبير عن طريق الوسائل منتجات البرمجيات 1ج: المؤسسة. الطرق الممكنة لاستخدام 1C: أدوات المؤسسة.

3. توحيد التغييرات التي تم إجراؤها

يمكن تحديد اللحظة التي تنتهي فيها المرحلة النشطة من التغييرات من خلال ما إذا كان الوضع الحالي في عمل الخزانة يلبي عددًا من المعايير. يمكننا أن نعتبر أن عملية إنشاء الخزانة تكتمل عندما: يتم تدريب الموظفين على المنهجية الجديدة، ويطبقونها في عملهم ويستخدمون AS وفقًا للوائح الجديدة.

ومن أجل التأكد من اكتمال مرحلة التغييرات، من الضروري أن تكون قد مرت فترة زمنية معينة من العمل بموجب اللوائح الجديدة، و" تعليق"- تم أخذ تعليقات الموظفين في الاعتبار، وتم سد "الفجوات" المنهجية، وتم استلام حزمة تقارير وفقًا للوائح الجديدة (تقويم الدفع، تقرير عن تنفيذ BDDS، وما إلى ذلك) لفترة معينة الفترة المشمولة بالتقرير(شهر أو ربع).

يمكن أن تتراوح مدة فترة العمل "الاختبارية" بموجب اللوائح الجديدة من شهر إلى شهرين إلى ستة أشهر وتعتمد على عوامل مثل:

    • حجم الشركة وعدد الشركات المدرجة في القابضة. كلما كبرت الشركة، كلما زاد الوقت المستغرق لإعادة تنظيم وتصحيح عمليات الإدارة وعمل الهيكل الجديد؛

      جودة إدارة عملية إعادة التنظيم، وتنسيق أعمال الإدارة، وفريق المشروع، وموظفي الشركة

سيرجي بلودوف، نائب رئيس مجلس إدارة Russlavbank:

يقوم العديد من الأشخاص بتقسيم خزينة البنك إلى قسم منفصل. في البنوك الكبيرة، مع وجود عدد كبير من العمليات في مختلف قطاعات السوق، يكون للخزانة في البنك وظائف ضيقة: فهي تشكل هيكل توزيع الموارد، وتؤسس وتراقب اسعار الفائدةومحافظ الأصول والالتزامات وأسعار التحويل ومراقبة مخاطر أسعار الفائدة ومخاطر السيولة وما إلى ذلك. الخزانة، كقاعدة عامة، لا ترتبط مباشرة بالمكتب الأمامي (القسم الذي يقوم بالمعاملات ويدير المحافظ) في مثل هذه البنوك.

في البنوك الصغيرة، غالبًا ما يتم تضمين المكتب الأمامي في إدارة الخزانة ويقدم المتداولون تقاريرهم مباشرة إلى رئيس خزانة البنك. يتيح لك هذا الهيكل اتخاذ القرارات بسرعة أكبر بشأن المشكلات التكتيكية وضبط الإجراءات وفقًا لحالة السوق. ومن ناحية أخرى، فإن مثل هذه البنوك تولي اهتماما أقل للمحافظ العالمية، وتستخدم مجموعة أصغر من الأدوات المالية، ويتم تبسيط عمليات التمويل ووضع الميزانية الخاصة بها. في هذه الحالة، لا يتم تضمين المكتب الخلفي (القسم الذي يحتفظ بالسجلات ويعالج المعاملات) في هيكل خزانة البنك.

من الممكن عدم تخصيص الخزانة على الإطلاق إذا كانت مجموعة العمليات التي ينفذها البنك ضئيلة من حيث النطاق والحجم. في مثل هذه البنوك، تقوم الإدارة التي تنفذ المعاملة أيضًا بإضفاء الطابع الرسمي عليها. هذه البنوك إما ليس لديها مراكز مفتوحة خاصة بها على الإطلاق، أو أنها تسيطر عليها الإدارة العليا. إن سياسة الفائدة، وغالبًا ما تكون أسعار الفائدة لعملاء محددين ولعدد من المعاملات في مثل هذه البنوك، تأتي من كبار المسؤولين. وهكذا يتم في البنوك الصغيرة تفويض وظائف الخزينة للموظفين وفق المخطط التقريبي التالي:

توزيع الموارد، وسياسة أسعار الفائدة، والأشياء الاستثمارية، وما إلى ذلك. - إدارة البنك؛

العمليات على سوق صرف العملات الأجنبية- قسم خدمة عملاء التحويل ومعاملات الصرف النقدي. وهو، كقاعدة عامة، يقوم بإعداد تقارير عن مراكز العملة المفتوحة؛

العمليات في أسواق الأوراق المالية وأسواق المال - قسم التعامل مع الودائع المصرفية، الكيانات القانونيةوالديون ضمانات.

تخصيص الخزينة بنك تجاري إلى تقسيم مستقل يعتمد على الجدوى الاقتصادية. يجب أن تساعد أنشطة خزانة البنك التجاري، كقسم مستقل، على تحسين عمليات الإدارة والسيطرة على المخاطر، فضلاً عن زيادة الأرباح. عند اتخاذ قرار بشأن فصل الخزانة إلى هيكل منفصل، من الضروري أيضًا مراعاة حجم وعدد المعاملات التي ينفذها البنك، ودرجة تفويض السلطة. بشكل عام، فصل الخزانة، وفصل المكاتب الأمامية والخلفية مع التبعية المختلفة أمر ضروري للغاية. أولا، من وجهة نظر السيطرة على المخاطر التشغيلية، وثانيا، من وجهة نظر قمع انتهاكات الموظفين.

لدى خزانتنا مدير مستقل يعمل ضمن الحدود والصلاحيات المفوضة المنصوص عليها في اللوائح والأحكام ذات الصلة. وهو يتبع مباشرة نائب رئيس مجلس إدارة البنك الذي يشرف على أنشطة الخزانة. تتولى لجان الائتمان والموارد مسؤولية قضايا الحدود وحجم المحفظة والمؤشرات المقيدة الأخرى.

سيرجي زيبين، رئيس قسم العمليات في الأسواق الماليةإنتيربرومبانك:

لم يتم تعريف مصطلح "الخزانة" فيما يتعلق بالبنوك في الوثائق التنظيمية للبنك المركزي للاتحاد الروسي. وهو يعكس في الأساس فكرة إدارة السيولة النقدية. غالبًا ما يتم استخدامه عند الحديث عن إدارة التدفق المالي والتدفق النقدي. في مصرفنا، يتم التحكم في التدفق النقدي من خلال إدارة العمليات في الأسواق المالية. يتلقى هذا القسم كافة المعلومات حول المبالغ وشروط التسوية وأسعار جميع العمليات النشطة والسلبية للبنك، مما يسمح باتخاذ القرارات بشأن سيولة البنك على المدى القصير والمتوسطة والطويلة وتنظيم هيكل الأصول و الإلتزامات. في الوثائق التنظيميةلا يشترط البنك المركزي للاتحاد الروسي والهيئات التنظيمية الأخرى فصل وظائف خزانة البنك ضمن وحدة هيكلية منفصلة. يجب على المؤسسة الائتمانية نفسها أن تحدد الهيكل الذي يتوافق بشكل مناسب مع أهداف وغايات البنك. من الضروري فقط الامتثال لتدابير منع تضارب المصالح المنصوص عليها في لائحة البنك المركزي للاتحاد الروسي رقم 242-P.

ومن الواضح أن أي بنك، حتى الأصغر منه، لديه موظفين مسؤولين عن إدارة السيولة. في بنك صغير، يمكن أن يكون هذا تاجرًا أو وسيطًا. كما تنمو منظمة الائتمانيتطلب هذا العمل المزيد من الوقت والمسؤولية، وكقاعدة عامة، يتم تجميعه في الأقسام التي تقوم بعمليات في السوق المالية، كما هو الحال في مصرفنا. أعتقد أن فصل الخزانة كقسم مستقل أمر أكثر منطقية. بنك كبيربأصول تبلغ 0.5 مليار دولار أمريكي.

في مصرفنا، يتم إسناد مهام رئيس الخزانة إلى نائب رئيس مجلس الإدارة، الذي يشرف على إدارة العمليات في الأسواق المالية.

أرتيم شاتالوف، رئيس قسم الخزانة في بنك سلافينفيست:

تاريخياً، كان لدى معظم البنوك قسم يؤدي وظائف الخزانة بشكل منفصل. اعتمادا على تفاصيل أنشطة البنك، يجمع هذا القسم عدة وظائف رئيسية. غالبًا ما تنطوي هذه الوظائف على تعارض بين العمل المصرفي وإدارة الأنشطة الحالية والاستراتيجية للبنك. الوظيفتان الرئيسيتان اللتان تتركزان في هذا القسم هما وظيفة التداول (العمليات على العملات النقدية و سوق الاسهمو عمليات التحويل)، فضلا عن وظيفة إدارة السيولة. وهي تتعارض مع بعضها البعض، لأن الحفاظ على السيولة يقلل من حجم الأصول لتوليد الأرباح.

في مرحلة البنك الصغير، الذي تصل أصوله إلى 100 مليون دولار، دون تمييز واضح بين مجالات العمل المختلفة، يتم تنفيذ هذه الوظائف، كقاعدة عامة، من قبل قسم واحد، يقوم بعمليات التداول في سوق الإقراض بين البنوك، و كما يقوم أيضًا بحساب ومراقبة وإدارة موقف الدفع الحالي. يتيح لك هذا التعايش إدارة مركز الدفع بسرعة كبيرة في الوضع الحالي، ولكن مع زيادة أخرى في الحجم الخدمات المصرفيةوإدخال نظام المحاسبة الإدارية ومشتقاته، وكذلك عندما ينتقل البنك إلى مستوى أعلى من الجودة الإدارية، لا بد من تسليط الضوء على الوظائف الرئيسية.

قد تنشأ الحاجة إلى فصل وظيفة الخزانة في البنك في عملية نمو البنك من حيث الحجم ومؤشرات الجودة. تتمثل مهمة الخزانة في تحسين هيكل الميزانية العمومية بطريقة تحقق المستوى المطلوب من الربحية مع الوفاء بجميع التزاماتها.

كقاعدة عامة، يتم الفصل على مبدأ توحيد العمليات التجارية: عمليات التداول والتحويل إلى قسم واحد، والمراقبة والتحليل وإدارة السيولة إلى قسم آخر. في مصرفنا، هذين القسمين منفصلان، على الرغم من أنهما يعملان بتعاون وثيق. هذه هي وزارة الخزانة نفسها وإدارة عمليات السوق المالية (OFR). إنهم مستقلون ويقدمون تقاريرهم إلى مديرين مختلفين. تقوم وزارة الخزانة بمراقبة وتحليل وتوقع مستوى السيولة في جميع آفاق التخطيط. تقوم إدارة عمليات الأسواق المالية بالتداول على القروض بين البنوك، والمعاملات بالأوراق المالية، عمليات العملة. وفي الوقت نفسه، تحتفظ وحدة المعلومات المالية بالمستوى المطلوب من الأموال لتمويل الأنشطة الحالية للبنك بناءً على البيانات الواردة من إدارة الخزانة.

من الناحية الوظيفية، تخضع إدارة الخزانة للجنة إدارة الأصول والخصوم (ALMC)، وهي هيئة جماعية، تتمثل إحدى وظائفها في إدارة مخاطر السيولة. وهذا يعني أن جميع القرارات المتعلقة بإدارة السيولة للبنك على المدى المتوسط ​​والطويل يتم اتخاذها على أساس قرارات لجنة الموجودات والمطلوبات، وفي المسائل المتعلقة بالأصول. الوضع الراهنوتتمتع وزارة الخزانة بالصلاحيات اللازمة. بقرار من لجنة الموجودات والمطلوبات، يتم تحديد هيكل الأصول والالتزامات، ويتم تحديد اتجاهات تكوين الأصول والالتزامات، مع الأخذ في الاعتبار هيكل الميزانية العمومية.

إن فصل الخزانة إلى هيكل منفصل له ما يبرره عند تنويع العمليات التجارية داخل البنك، عند بناء نظام إدارة مخاطر البنك أو الارتقاء به إلى مستوى أعلى من الجودة. إدارة السيولة الكاملة هي إدارة هيكل الميزانية العمومية للبنك، وإدارة البنك كآلية واحدة، حيث أن السيولة هي أساس أنشطة البنك.

رسلان شيرباكوف، رئيس الخزانة في بنك موسكومبريفات:

باعتبار الخزينة أحد الأهداف المستهدفة لتطوير العمل المصرفي ككل، والذي يقوم على التعاملات السريعة مع الأموال بهدف الحصول على ربح مضارب فوري، تجدر الإشارة إلى أن إحدى وظائف الإدارة العملية التكنولوجيةالأعمال بين البنوك هي وظيفة إدارة سيولة البنك قصيرة الأجل. يُعهد القرار بشأن هذا النوع من وظائف الإدارة وفقًا لمهمة البنك وأهدافه إلى مسؤولي خزانة Moskomprivatbank. لمنع النزاعات بين الشركات الأخرى التابعة لمنظمة ائتمانية، يجب أن تكون الخزانة، بغض النظر عن حجم العمليات، موجودة كقسم مستقل.

اقرأ موادنا حول موضوع "خزينة البنك".

المؤتمر الثاني عشر "خزينة الشركات" ، منظمة سيتم عقده بواسطة مجموعة Prosperity Media وبوابة الموقع الإلكتروني 17-18 أكتوبر 2019(موقع:موسكو).


أهم حدث لعام 2019 لمدراء الخزينة:
  • أكثر من 25 مكبر صوتمن أكبر الشركاتمختلف قطاعات الاقتصاد
  • دراسات الحالة وحلقات النقاشعلى أحدث المواضيع
  • الحدث المهنيمخصص للأهم و قضايا الساعةفي الخزانة
  • الاجتماع مع الزملاء والتواصل الشخصي مع الخبراء المهتمين
  • أعلى مستويات الجودة وعلى الاطلاق افضل سعر(مقومة بالروبل)في مجال مؤتمرات الأعمال!

إن خزينة الشركة في تطور مستمر. كيفية تحويل عمليات الخزانة، ما هي التقنيات التي تساعد على تحسين كفاءة العمليات، وكيفية تحسين دقة تخطيط التدفق النقدي وضمان أمان الدفع، وكيفية تنظيم مصنع الدفع في الشركة لزيادة الكفاءة - ستتمكن من سماع التجربة كبار الخبراء في هذه القضايا وغيرها في مؤتمر "الشركات" التابع لوزارة الخزانة".


المحاور الرئيسية للمؤتمر:
  • تحديات الخزانة الحديثة
  • كيف تؤثر التغييرات في تشريعات العملة على العمليات التجارية
  • يعمل مع البنوك الأجنبيةفي ظل العقوبات: المخاطر الرئيسية
  • كيفية تحسين محفظة القروض للشركة
  • العمل في نظام البنك العميل أو المضيف إلى المضيف: ما الذي يحدد الاختيار
  • أتمتة عمليات الخزينة في شركة ذات هيكل جغرافي واسع النطاق
  • مؤشرات الأداء الرئيسية للخزينة
الجمهور المستهدف:
  • نواب الرئيس للاقتصاد والمالية؛
  • المديرين الماليين؛
  • مدراء الخزانة؛
  • رؤساء أقسام المخاطر المالية؛
  • رؤساء الأقسام الرقابة الماليةوالتحليل؛
  • كبار المحاسبين.

تاتيانا برودنيكوفا، رئيس الخزانة، جوزناك
"التنظيم الممتاز، والالتزام باللوائح، ومشاركة جميع ضيوف المؤتمر - كل شيء مستوى عال! شكرًا لك!"

ماريا أريفولينا، رئيس وزارة الخزانة، شركة صيد روسية
"كانت هذه هي المرة الأولى التي أشارك فيها في مؤتمر لأمين صندوق الشركة، ولكن هذه المشاركة أثرت على إعادة التشغيل الجزئي لوظائف معينة في شركتي. وكانت المواضيع المختارة وثيقة الصلة بالخزينة.

ايجور دوبينيتس، رئيس الخزانة، بروتيك
"جيدة جدا ومثيرة للاهتمام."

مارغريتا ستارشيكوفا، رئيس الخزانة، جي سي راشان لاند (RZ Agro)
"شكراً لكم على التنظيم الرائع لهذا الحدث."

مكسيم أنوخينمدير عام إدارة شبكة النقل، البنك المطلق
"شكرًا لك على التنظيم الممتاز والاختيار عالي الجودة للمواضيع والمتحدثين."

حاليا، تجد العديد من الشركات نفسها في وضع صعب. من ناحية، هناك نقص في الأموال، ومن ناحية أخرى، مطالبات الدائنين بسداد الديون على الفور. من أجل تصحيح الوضع بطريقة أو بأخرى، يتخذ الكثيرون تدابير واضحة مثل رفع الأسعار أو تقليل الاستثمار. ومع ذلك، فإن هذا ليس من المستحسن دائما - فالأسعار المرتفعة تقلل من القدرة التنافسية للمنتجات، ورفض الاستثمار يبطئ تطوير المؤسسة. ربما حفظ الاستقرار الماليتحسين عمليات إدارة النقد سيساعد.

أنشطة مثل التخطيط النقدي التشغيلي والإدارة القوى العاملة, مراقبة الميزانيةتطبيقات النفقات النقدية والتحليل الواقعي للخطة.

كقاعدة عامة، يتم دمج مجموعة معقدة من هذه الأدوات في نظام ويسمى نظام الخزانة.

في العديد من المؤسسات، يوجد بالفعل نظام خزانة، وفي بعض الأماكن موجود في شكل مقطوع، والبعض يفكر فقط في الحاجة إلى تنفيذه.

ومع ذلك، يريد كل مسؤول تنفيذي أن تكون التكنولوجيا فعالة وتؤدي إلى نتائج حقيقية، مثل المساعدة في القضاء على الفجوات النقدية وتسهيل اعتماد الحقوق الصحيحة. قرارات الإدارة.

لكي يكون النظام المستقبلي فعالا، من الضروري أن ندرس مقدما المشاكل النموذجية التي تواجهها كل شركة تقريبا، و الطرق الممكنةقراراتهم. تجدر الإشارة إلى أنه من الصعب بشكل خاص إنشاء عمليات خزانة في هياكل كبيرة متعددة الفروع.

لسوء الحظ، في مجموعة واسعة من الأدبيات لا يوجد دليل أو دليل جاهز لإعداد المحاسبة لعمليات الخزانة، لذلك في هذه المقالة سننظر في الأسئلة التالية:

ما هي الخزانة؟

ما هي المهام التي تقوم بها الخزانة؟

ما هي الأدوات المستخدمة في الخزانة؟

ما هي الخزانة؟

الوظيفة الرئيسية للخزانة هي إدارة التدفقات المالية، أي. حساب وتخطيط المبلغ المطلوب من الأموال في كل مرة وتحديد الفترات التي يتوقع فيها نقصها أو زيادتها. يتيح لك ذلك تجنب مواقف الأزمات والاستخدام الرشيد لموارد الشركة.

يتكون التدفق المالي للمؤسسة من المقبوضات والمدفوعات النقدية الموزعة على مدار الوقت، والتي يتم إنشاؤها في سياق أنشطة المؤسسة.

ما هي المهام التي تقوم بها الخزانة؟

تعتبر إدارة النقد عنصرا هاما في الإدارة المالية، الهدف الاستراتيجيوالذي يتكون في زيادة مستمرة القيمة السوقيةالشركة، من خلال توجيه جميع قرارات الإدارة للتحسين المؤشرات الرئيسية، مما يؤثر على التكلفة.

يمكن تقسيم الأهداف التشغيلية إلى عنصرين - تلبية الاحتياجات النقدية للشركة وتحسين التدفقات النقدية.

يتم ضمان تحقيق هذه الأهداف من خلال حل المهام الرئيسية التالية:

الهدف: تلبية احتياجات الشركة النقدية:

المحافظة الحجم الأمثلالاحتياطيات النقدية في مراكز المحاسبة.

القضاء على الفجوات النقدية (الرصيد السلبي في نهاية الفترة)؛

تحليل توافر النقد؛

هدف: تحسين التدفق النقدي:

إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية؛

التقويم (الأسبوعي) التخطيط النقدي؛

سداد المدفوعات ضمن حدود الميزانية؛

السيطرة على كل دفعة (تنسيق طلبات النفقات)؛

إدارة العلاقات التعاقدية؛

إدارة حسابات القبض؛

إدارة الحسابات المستحقة الدفع؛

التحليل الواقعي للخطة التقويمية؛

التحكم في مؤشرات الأداء الرئيسية؛

تجدر الإشارة إلى أن مهام إدارة السيولة والتخطيط النقدي يتم تنفيذها أيضًا باستخدام أداة مثل "الميزانية" - وترتبط هذه الأداة ارتباطًا وثيقًا بالخزينة.

لكن إعداد الميزانية هو المسؤول بشكل أساسي عن التخطيط طويل المدى، في حين تحل الخزانة مشاكل التخطيط التشغيلي (قصير المدى)، مع التفاصيل حتى اليوم أو لكل دفعة محددة.

ما هي أدوات الخزانة التي تحل المشاكل المذكورة أعلاه؟

إحدى الأدوات الرئيسية للخزانة هي ميزانية التدفق النقدي.

يتيح لك إعداد الميزانية النقدية التنبؤ بصافي التدفق النقدي حسب نوع النشاط: التشغيلي والمالي والاستثماري.

عادةً ما يتم تجميع ميزانية التدفق النقدي (CFB) لفترة طويلة (ربع أو شهر) وبالنسبة لنظام الخزانة فهي قيد، أو بالأحرى، حد للميزانية.

يمكننا القول أن نظام BDDS هو الرابط بين إعداد الموازنة والخزينة، فقط بالنسبة لنظام الموازنة هو "المخرجات"، وبالنسبة لنظام الخزانة هو "المدخلات". وعادة ما يتم تجميع BDDS على ثلاث مراحل:

تحديد حجم المقبوضات والمدفوعات؛

تحديد حجم وهيكل التمويل الخارجي؛

تعديل الرصيد النقدي من أجل ضمان الحد الأدنى من الرصيد النقدي المطلوب؛

بالنسبة لمجموعة الشركات، يزداد المحتوى المعلوماتي للأداة في حالة تكوين أعمال تقديم العطاءات بصيغة موحدة (مفردة) لكل كيان قانوني وBDDS موحدة للملكية بأكملها.

خبرة عملية

لنفكر في استخدام هذه الأداة باستخدام المثال التالي: تقدم الشركة خدمات النقل ولديها حوالي 11 فرعًا في جميع أنحاء روسيا.

تاريخيا حدث ذلك شركة الإدارةوعملت الوحدات البعيدة بشكل أكثر استقلالية.

وكانت إدارة النقد لا مركزية، وكان التخطيط يتم من قبل كل فرع على حدة وبصيغته الخاصة، أي. لم يكن هناك تصنيف موحد لبنود BDDS وهيكل الميزانية نفسها ولم تكن هناك طريقة لتوحيد المعلومات حول التدفقات النقدية، مما أدى إلى الوضع التالي: عند حدوث فجوات نقدية، استخدم الفرع خدمات البنك، وبالتالي. ، زيادة التكاليف المصرفية.

ونتيجة لذلك، كان من المستحيل مقارنة أداء أعضاء المجموعة، ولم يكن هناك حديث عن التمويل المتبادل في القابضة.

حل

تم حل المشاكل المذكورة أعلاه من خلال تنظيم الخزانة المركزية ووضع ميزانية موحدة لخدمات تطوير الأعمال. تم تطوير تصنيف موحد لبنود الميزانية، مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل جميع الأشخاص المشمولين في الحيازة. كما تم وضع آلية لتوحيد الميزانية.

سمح هذا لأصحاب الأعمال بتحليل ومقارنة الوضع المالي للوحدات البعيدة وتصنيعها قرار مستنيربشأن إعادة توزيع الأموال المتاحة بينهما.

وهكذا، تمكنت الشركة من إدارة التدفقات النقدية لشبكة فروع موزعة جغرافياً كوحدة واحدة.

أداة أخرى هي جدول الدفع، والتي يتم من خلالها تتبع ديناميكيات المدفوعات، مما يسمح لك بمزامنة الإيصالات والمدفوعات عبر الإنترنت وضمان الامتثال لأولويات الدفع.

يتيح لك إعداد تقويم الدفع وتطويره تحديد الرصيد في بداية ونهاية الفترة، والتدفقات النقدية الواردة والصادرة بالتفصيل حتى اليوم.

خبرة عملية

دعونا نلقي نظرة على أهمية استخدام الجدولة مع مثال. تعمل الشركة في أنشطة المشاريع، في حين أن المشاريع طويلة الأجل وشروط العلاقات مع العملاء تتغير باستمرار.

تم تنفيذ التخطيط الكامل فقط على التكاليف؛ بسبب تفاصيل الأعمال، كان من الصعب للغاية التنبؤ بالإيرادات من المبيعات يوما بعد يوم. وكانت الصعوبة الأخرى هي عدم الوفاء بخطة الدخل الشهري كلياومن حيث التكاليف كان هناك إسراف قسري في إنفاق الأموال.

أدى هذا الوضع مع الاتساق الذي يحسد عليه إلى حدوث فجوات نقدية خلال شهر تقويمي واحد، ونتيجة لذلك، إلى التأخير في دفع رواتب الموظفين، وعدم الوفاء بالاتفاقيات مع الموردين، وتكاليف إضافية.

حل

بعد تحليل شامل، اتضح أن رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية يمكن أن يشيروا دائما تقريبا التاريخ المحددالنفقات، ارتبط الإنفاق الزائد على بنود التكلفة بالتخطيط غير العقلاني لنفقات التدريب وتحديث المعدات، أي. المقالات التي لم تكن حاسمة للأنشطة التنفيذية.

كان على الإدارة أن تحل مشكلتين في وقت واحد:

توقع الإيصالات بحيث يمكن حساب رصيد الأموال في نهاية اليوم بأكبر قدر ممكن من الدقة.

لمنع حدوث موقف لا يتم فيه استيفاء خطة الدخل، ولكن يتم استيفاء خطة الإنفاق بالكامل.

لحل المشكلة الأولى، تم إعادة صياغة تصنيف مقالات BDDS بحيث يمكن تحديد طريقة التوزيع لكل مادة على أساس يومي. تم تحديد اعتماد عناصر الدخل الفردي على مؤشرات أخرى مخططة أو فعلية.

وبالنسبة للمقالات "غير المتوقعة" على الإطلاق، تم تحديد طريقة التوزيع على أنها المتوسط ​​اليومي لعدد من المقالات، وكان أساس التوزيع عبارة عن معاملات محسوبة على أساس بيانات إحصائية من فترات سابقة.

ولحل المشكلة الثانية، كان قراراً جميلاً "ربط" خطة الإنفاق (على التدريب والتحديث) بخطة الدخل، أي. بحيث يتم دفع هذه النفقات بما يتناسب مع تنفيذ خطة استلام الأموال من المبيعات.

ونتيجة لهذه التدابير، أصبح من الممكن مزامنة التدفقات النقدية من خلال الإعداد والتنفيذ الصحيح لتقويم الدفع الذي يعكس مواعيد نهائية محددة وأحجام ومصادر الدخل وتوجيهات إنفاق الأموال.

الطريقة الأكثر فعالية لمنع الإنفاق غير المصرح به على DS هي آلية تنسيق والموافقة على طلبات إنفاق DS.

التطبيق هو طلب الموظف لاستلام أو دفع DS، والذي يحتوي على جميع المعلومات حول هذه العملية: الغرض، المستلم، تاريخ العملية.

يجب أن تتم الموافقة على الطلب من قبل الأشخاص المسؤولين وبعد الموافقة يجب أن يتم التحويل الفعلي للأموال بناءً على الطلب.

تُستخدم هذه الأداة في العديد من المنظمات وتعطي نتائج واضحة تمامًا.

لذلك، أود أن ألفت الانتباه إلى العلاقة بين بناء آلية إنشاء التطبيقات مع تقويم الدفع وBDDS.

أولا، يجب أن يكون التطبيق هو الأساس لتشكيل تقويم الدفع، وثانيا، بناء على التطبيقات، من المناسب إنشاء سجل المدفوعات لليوم المصرفي التالي وإنشاء أوامر الدفع.

ولكن الأهم من ذلك، أنه يجب مراقبة التطبيق للتأكد من امتثاله لحدود الميزانية.

خبرة عملية

ولننظر إلى كيفية تأثير هذه العلاقة على عمل الخزينة باستخدام المثال التالي.

تعمل الشركة في أنشطة منظمي الرحلات السياحية وتتكون من عدد كبير من الأقسام والموظفين.

قام المدير المالي بشكل مستقل بمهام الخزانة، والتي تضمنت الموافقة على طلبات الحصول على على ورقة.

لم يتم التخطيط في المنظمة، وتم تخفيض مهام إدارة النقد إلى المراقبة التشغيلية للمدفوعات.

في سياق التوسع المستمر في الأعمال، بدأت عملية الموافقة على الطلبات تستغرق معظم الوقت، وكان حل المشكلات المتعلقة بدفع المدفوعات الزائدة عن الحد الأقصى أو المواعيد النهائية لنقل الطلبات يتطلب اجتماعات شبه يومية.

حل

وافقت الإدارة على فكرة توسيع القسم المالي وتعيين موظف جديد بدور أمين الصندوق. قام المدير المالي بتفويض بعض صلاحياته إليه، ولكن لكي تتم العملية برمتها تحت سيطرته، كان من الضروري تحديد حدود لبنود الميزانية للفترة المقبلة.

ولهذا الغرض، تقرر تطوير وتنفيذ خطة تطوير الأعمال على فترات شهرية، والتي تضع حدًا للاستخدام اللاحق للأموال أثناء التخطيط التشغيلي.

ونتيجة لذلك، كان التركيز الأساسي للمدير المالي هو إعداد ميزانية التدفق النقدي والموافقة عليها.

وكان على أمين الصندوق، بدوره، أن يراقب بسرعة جميع الطلبات للامتثال لحدود الميزانية، وفي حالة عدم تجاوز الطلب الحد، يوافق عليه تلقائيًا.

سمح هذا للمدير المالي بإيلاء المزيد من الاهتمام للإدارة الإستراتيجية والتخطيط المالي.

إذا كان تخطيط BDDS يحل مشكلات التحكم في تجاوز حد الميزانية، فسيتم تنفيذ مهمة موازنة المدفوعات (بأي تسلسل يتم سداد المدفوعات وأيها يمكن تحويلها وأيها لا يمكن) بنجاح من خلال آلية تحديد أولوية المدفوعات.

يتيح لك نظام أولوية الدفع تحسين تقويم الدفع في حالة تجاوز عدد الطلبات في يوم معين المبلغ المتاح لموارد الدفع. ومن أجل اتخاذ القرار السريع، يجب تجميع المدفوعات في السجل بترتيب تنازلي للأولوية.

أداة أخرى مهمة لنظام الإدارة المالية هي تنظيم الأرصدة النقدية. يعد المعيار ضروريًا لتحديد العجز أو الفائض في وسائل الدفع ويسمح باتخاذ القرارات بشأن التخلص منها على المدى القصير من أجل الحصول على أقصى قدر من التأثير.

خبرة عملية

تتمتع الشركة التجارية بمعدل دوران نقدي مرتفع وعدد كبير من الدفعات يصل إلى 30-40 يوميًا.

وفي الوقت نفسه، واجهت الشركة مشكلة نقص الأموال (هناك أموال في الحسابات أقل من اللازم لدفع الفواتير).

تلقت الإدارة المالية ما يصل إلى 100 طلب، منها حوالي 30 طلبًا يجب دفعها “اليوم”. تم حل مسألة طلب الدفع أولاً بين رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية، مما أدى تلقائيًا إلى تحويل العلاقات التجارية إلى مسابقات شخصية، الأمر الذي استغرق الكثير من وقت العمل.

حل

وكان المخرج من هذا الوضع هو التحديد المسبق للمعايير التي ستؤثر على قرار الدفع والقضاء على العامل البشري قدر الإمكان للتنفيذ هذه الطريقةيجب اتخاذ عدة خطوات.

الخطوة 1. تحديد قائمة بنود النفقات وحالتها. كقاعدة عامة، يتم تقسيم المقالات إلى ثلاث مجموعات حسب حالتها:

الحالة 1 - العناصر التي يجب دفعها أولاً (على سبيل المثال، التسويات مع البنوك وسلطات الضرائب)؛

الحالة 2 - العناصر التي يجب دفعها بشكل ثانوي (على سبيل المثال، تكلفة شراء البضائع)؛

الحالة 3 - العناصر التي يتم دفعها إذا تم سداد جميع الدفعات في المجموعتين الأولى والثانية (على سبيل المثال، النفقات المتعلقة باحتياجات عمل الشركة).

الخطوة 2. تحديد أهمية الطرف المقابل للشركة. بادئ ذي بدء، يجب دفع الفواتير الصادرة عن الأطراف المقابلة "الإستراتيجية" (على سبيل المثال، تلك التي تهم الشركة من حيث التعاون طويل الأجل).

الخطوة 3. تحديد حالة الاتفاقية، حيث قد يتم إبرام اتفاقيات "غير متكافئة" مع نفس الطرف المقابل. وفي حالة نقص الأموال، يُنصح بتحديد أولويات تنفيذها، والتي سيتم بموجبها دفع الفواتير الصادرة.

نتيجة لاستكمال جميع الإجراءات، تلقى موظفو الإدارة المالية قائمة بالعناصر ذات الأولويات المحددة مسبقًا وقائمة مرتبة بالأطراف المقابلة والعقود.

وقد أتاح ذلك تحديد أولوية كل تطبيق دون مشاركة موظفي الأقسام الأخرى، مما أدى بدوره إلى تبسيط عمل جميع الأقسام وتوفير وقت عمل الموظفين.

من المنطقي لتنفيذ الخزانة؟

عند تنفيذ نظام إدارة النقد، من المهم تحليل التأثير الاقتصادي المتوقع وتكاليف التنفيذ.

من الممكن أنه بالنسبة للشركات الصغيرة، لن تبرر النتيجة التكاليف المتكبدة، بل تبررها منظمة كبيرةومع ارتفاع معدل دوران الموظفين وعدد الموظفين، فإن هذا ليس عمليًا فحسب، بل يمكن أن ينقذ الأعمال أيضًا.

لتنفيذ النظام، من الضروري ليس فقط تحديد الأشخاص الذين سيؤدون وظيفة أو أخرى من وظائف الخزانة، ولكن أيضًا تنظيم إدارة مركزية موحدة.

عادة، في الشركات، يتم تنفيذ وظائف الخزانة من قبل أقسام مختلفة، على سبيل المثال، قسم المحاسبة مسؤول عن التفاعل مع البنك، وقسم التخطيط الاقتصادي يخطط للتدفقات النقدية، ويقوم المدير المالي بإعداد التقارير.

لكن الخزانة تعمل بكفاءة أكبر عندما يتم نقل جميع الوظائف، بما في ذلك التفاعل مع البنك، إلى وحدة خاصة مخصصة.

مثال كلاسيكي: بالنسبة للخزانة، من المهم رؤية الرصيد الحالي في الحسابات الجارية، ويقوم موظفو المحاسبة بمعالجة المدفوعات بعد بضعة أيام، عند وصول تأكيد ورقي. عادة ما يتكون المخرج من هذا الموقف من التغييرات التنظيمية التالية:

يتولى القسم المالي مهام مراقبة المدفوعات؛

يتم استخدام "بنك العميل" لإدخال المعلومات في النظام؛

تنخفض الكفاءة أيضًا بسبب الهيكل التنظيمي غير الصحيح للشركة، على سبيل المثال، إذا كان القسم الذي يتحكم ويوفر معلومات حول الحسابات الدائنة و الحسابات المستحقةأو يقيم علاقات تعاقدية، ولا يقدم تقاريره مباشرة إلى المدير المالي. ونتيجة لذلك، تختلف دوافع الإدارات، مما يؤثر على كفاءة الإدارة المالية.

لذلك، من المهم بناء هيكل تنظيمي بحيث تكون وحدة متخصصة يرأسها المدير المالي مسؤولة عن إدارة النقد.

يُطلق على هذا القسم عادةً اسم "الخزانة" ويتولى الإدارة التشغيلية للتدفقات المالية للشركة، بناءً على تنظيم العلاقات مع البنوك وشركات التأمين والصناديق المختلفة والمؤسسات المالية الأخرى. من الضروري التفكير في تنفيذ الخزينة بالشروط التالية:

زيادة عدد الأطراف المقابلة؛

زيادة حجم التداول وعدد عمليات الخزينة وما إلى ذلك.

الهيكل التنظيمي المعقد (القابضة، هيكل الفرع)

الأنشطة المتنوعة للمنظمة (عدة أنواع من الأنشطة التشغيلية والمالية والاستثمارية)

من أين نبدأ؟

كما تظهر الممارسة، قبل البدء في تنفيذ النظام، من الضروري تحديد الأهداف ومتطلبات النظام والمواعيد النهائية وميزانية المشروع وتعيين شخص مسؤول. عادة ما يعمل المدير المالي كمبادر للعملية والشخص المسؤول.

وبمجرد أن تكون المتطلبات واضحة، فمن المستحسن أن نقوم أولاً بوصف كيفية عمل النظام المستقبلي. للقيام بذلك، عليك أن تبدأ العمل من خلال إنشاء منهجية موحدة لإدارة أموال الشركة.

وقبل الحديث عن المنهجية لا بد من الإشارة إلى ذلك سيكون لكل منظمة مجموعة من الأنشطة الخاصة بها ومنهجية المحاسبة الخاصة بها، لأن محاسبة عمليات الخزينةيعتمد إلى حد كبير ليس فقط على تفاصيل العمل، والهيكل التنظيمي، ولكن أيضًا على مسؤولين محددين.

على سبيل المثال، بالنسبة لشركة صغيرة يتكون هيكلها التنظيمي من 3 أقسام، يمكن أن يؤدي وظائف أمين الصندوق كبير المحاسبين، الذي سيوافق أيضًا على طلبات النفقات، أي. ستتكون سلسلة الموافقة من رابط واحد، وفي هذه الحالة سيكون كافيًا تطوير نموذج طلب وموازنة التدفق النقدي (CFB).

بدوره، من أجل تنظيم خزينة مركزية في الحيازة، مع مجمع الهيكل التنظيمي، سيكون نطاق الأحداث أوسع بكثير. على سبيل المثال، للقيام بذلك، ستحتاج إلى تحديد جميع التدفقات النقدية مع الأطراف المقابلة الخارجية والتسويات داخل المجموعة، وتخصيص أمين صندوق لكل كيان قانوني، ووضع خوارزمية لتوحيد BDDS.

جانب آخر مهم هو وجود أو عدم وجود نظام الميزانية في المؤسسة: على سبيل المثال، إذا تم تشكيل BDDS بالفعل، فيمكن استخدامه للخزانة في النموذج النهائي، كحدود لإنفاق الأموال.

وهكذا يتبين أن خوارزمية تشكيل الأساس المنهجي تعتمد على هيكل الشركة وخصائص أنشطتها وتوافر أداة الميزنة في المؤسسة.

خطة الحدث

قبل البدء في تطوير المنهجية، من الأفضل وضع خطة عمل؛ فهذا سيساعد على التنبؤ بكل العمل لإنشاء المنهجية وفهم المرحلة التي يحتاج فيها موظفو الشركة إلى المشاركة في إنشاء المنهجية.

لتنظيم مثل هذه العملية، كقاعدة عامة، من الضروري تنفيذ عدد من الأنشطة:

الخطوة 1: تحليل العمليات التجارية الحالية للتدفق النقدي؛

الخطوة 2: وصف العمليات التجارية المستقبلية للخزانة؛

الخطوة 3: تحديد مراكز المسؤولية المالية.

الخطوة 4: وضع ميزانية التدفق النقدي.

الخطوة 5: تطوير إجراءات الموافقة على الطلبات و استمارات مطبوعة;

الخطوة 6: تطوير منهجية التخطيط المالي؛

الخطوة السابعة: وضع اللوائح التنظيمية لأداء وظائف الخزانة.

الخطوة الثامنة: وضع منهجية لتقييم فعالية نظام الخزانة.

ملحوظة: بالنسبة للمؤسسات الكبيرة، عادةً ما يتم تنفيذ الخزانة بعد تنفيذ الميزانية، وقد تم بالفعل إكمال الخطوتين 3 و4. في هذه الحالة، تعمل BDDS كحدود لإنفاق الأموال.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من هذه الأحداث.

يجب تضمين جميع نتائج الأنشطة تقريبًا في وثيقة واحدة تسمى "اللوائح الخاصة بأداء وظائف الخزانة"، ولكن من أجل التيسير، سنسلط الضوء على الكتل الرئيسية لهذه الوثيقة وننظر في تكوينها بشكل منفصل.

ستكون النتيجة الأولى لإنشاء المنهجية هي وثيقة "وصف العمليات التجارية الحالية للتدفقات النقدية"؛ وعادةً لا يتم تضمين هذه الوثيقة في اللوائح، ولكنها ستكون بمثابة الأساس لوصف العمليات التجارية الجديدة؛ حدث التحديث اللاحق للمنهجية.

نتيجة أخرى لإنشاء المنهجية ستكون وثيقة "ألبوم النماذج المطبوعة"، حيث يتم تضمين جميع النماذج والنماذج المطبوعة في اللوائح، وفي الوقت نفسه، من المنطقي تخزينها بشكل منفصل، لأن تتم طباعتها بشكل دوري من قبل المستخدمين أو يتم ملؤها إلكترونيًا على الفور.

يجب أن تكون النتيجة النهائية لإنشاء المنهجية هي وثيقة "منهجية تقييم فعالية نظام الخزانة". لم يتم تضمين هذه الوثيقة أيضًا في اللوائح، ولكن سيتم استخدامها لتقييم أداء المنهجية نفسها، أي. التحقق من تحقيق الأهداف المرسومة نتيجة تطبيق نظام الخزينة.

خاتمة:

يسبق إنشاء نظام فعال لإدارة النقد الكثير من العمل المنهجي، والذي يتضمن تحليل هيكل المؤسسة، ودراسة الوضع المالي الحالي، وتحديد مجالات المشاكل وتطوير طرق التغلب عليها، وتطوير الوثائق التنظيمية.

سيكون لكل منظمة مجموعة من الأنشطة الخاصة بها، لذلك من المهم أن يتم تطوير المنهجية بواسطة متخصصين ذوي خبرة، أو مستشارين متخصصين في هذا المجال. هناك العديد من الجوانب التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير المنهجية، لذلك فإن الاحترافية والخبرة العملية للمتخصصين المشاركين بشكل مباشر في هذه العملية هي عنصر مهم للنجاح.

وستكون نتيجة هذا العمل الصعب عملاً منظمًا ومبسطًا للخزانة - مثل آلية الساعة السويسرية.

إيفان تشيرنيش، خبير في إدارة الميزانية وتحليلها القوائم الماليةيتحدث عن كيفية بناء خزانة مركزية في مجموعة من الشركات الموزعة جغرافيًا أنواع مختلفةأنشطة.

يسمى:

  • تحديد أهداف الخزانة المركزية؛
  • تحليل العمليات الحالية؛
  • تحديد أدوار الشركة الأم ووظائفها؛
  • تطوير ميزانية التدفق النقدي وهيكلها وتحليلاتها؛
  • إنشاء إجراء للموافقة على الطلبات؛
  • كتابة اللوائح الخاصة بأداء وظائف الخزانة؛
  • أتمتة عملية المجموعة؛

لاحظ أنه في المثال قيد النظر، تكمن الصعوبة في حقيقة أن كل شركة مدرجة في المجموعة تعمل مع بنكها الخاص أو مجموعة البنوك الخاصة بها. وظيفة الخزانة (لوائح الخزانة، لوائح تخطيط DDS، سياسة الائتمانإلخ) مختلفة.

المرحلة الأولى: تحديد أهداف الخزانة المركزية

بادئ ذي بدء، فكر في أهداف إنشاء خزانة مركزية. في كثير من النواحي، يتم بناء عمليات معينة اعتمادا على الأهداف.

قد تكون الأهداف ما يلي:

  • تشكيل خطط موحدة لـ DDS سواء التشغيلية (حتى سنة واحدة) والاستراتيجية (3-5) سنوات ؛
  • السيطرة على نفقات الشركات التابعة من أجل تحسين التدفق النقدي وزيادة السيولة لكل من الشركة التابعة التابعة الفردية (SDC) والملكية بأكملها؛
  • مراقبة وتحسين الذمم المدينة/الدائنة (غالبًا ما يتم النظر في هذه المهمة أيضًا داخل قسم الخزانة)؛
  • تتبع معدل الدوران داخل المجموعة؛
  • قضايا التمويل داخل المجموعة، الخ.

المرحلة 2. تحليل العمليات الحالية

إجراء تحليل لعمليات الخزانة في الشركات التابعة:

  • ما هي البنوك التي تعمل معها كل جهة من مراكز إيداع الأوراق المالية؟
  • حالة الحسابات الجارية؛
  • الشروط ل منتجات الائتمان(السحب على المكشوف، خطوط ائتمانإلخ.)؛
  • استخدام المنتجات المصرفية (على سبيل المثال، مشروع الراتب)؛
  • الودائع والليلية وغيرها من الأدوات لاستثمار الأموال المجانية؛
  • عملية التخطيط DS. المحركات الرئيسية لميزانية DDS، وتكوين BDDS، والتحليلات (ميزانية الشركة هي موضوع كبير منفصل، ونحن مهتمون فقط بـ BDDS). سنناقش أدناه كيفية تطوير مُشفر DDS؛
  • عملية الخدمة والموافقة على الدفع؛
  • الأنظمة المحاسبية التي يتم تسجيل المستندات فيها.

تعهد بإجراء هذا التحليل إما عن طريق خدمة التدقيق والرقابة الداخلية، أو مباشرة عن طريق خدمة الخزانة نفسها، إذا كانت شركتك لديها واحدة. يجب توفير المعلومات للتحليل من قبل الخدمات المالية أو أقسام المحاسبة في الشركات الإقليمية.

عادة، يتم إضفاء الطابع الرسمي على هذه الطلبات من خلال أمر موقع المدير العام، والذي يحدد ما يجب تقديمه، وبأي شكل وبأي تاريخ. من الأفضل أن تقوم بنفسك بتطوير جدول يتعين على كل مؤسسة ملؤه. وهذا سوف يساعد على تلخيص المعلومات بسهولة أكبر.

بناء على المعلومات المقدمة، استخلاص النتائج:

  1. تحليل البنوك وشروط منتجات القروضسيساعد في تحديد تغطية الشركات التابعة والتابعة لبعض البنوك وشروط الإقراض. فإذا كانت 70% من مؤسسات المجموعة تعمل مع بنك معين فهذا سبب للاتفاق معه على شروط تعاون خاصة:
  • وضع مناسب لـ DS ؛
  • الإقراض التفضيلي.

وفي الوقت نفسه، يمكن للبنوك الإقليمية تقديم المزيد ظروف مثيرة للاهتماممقارنة بالبنوك الفيدرالية.

2. بناءً على بيانات أرصدة الحسابات الجاريةيمكنك فهم مقدار DS بالعملة الأجنبية والروبل الموجود تحت تصرف كل SDC. ستساعد هذه المعلومات في حل مشكلات التمويل داخل المجموعة.

3. العمليات واللوائح الخاصة بتخطيط وخدمة المدفوعاتتجعل من الممكن فهم مستوى إدارة العمليات لكل شركة تابعة وشركة تابعة.

ومن المفيد تحليل هذه اللوائح، لأنها قد تكون ذات صلة بتفاصيل المؤسسة. عند إعداد اللوائح العامة، يجب أن تؤخذ هذه الخصوصية بعين الاعتبار.

4. سيساعد تحليل الأنظمة المحاسبية في المستقبل عند أتمتة العملية.من المفيد تلخيص هذه البيانات في جدول عام. على سبيل المثال، انظر الجدول 1.

الجدول 1. تحليل النظم المحاسبية

لا. مركز إيداع الأوراق المالية، فرع

مدينة

برنامج المحاسبة

بنك

وسط
1 المؤسسة 1 1C إنتربرايز 8.1
موسكو بنك العميل سبيربنك
بنك العميل البنك الفيلق
بطارية الفيلق
بنك ايه كيه بي إنفستورج
الفروع
2 فرع1 1C إنتربرايز 7.7
موسكو بنك الفيلق-العميل-البنك
سبيربنك في روسيا
3 فرع 2 1C إنتربرايز 7.7
موسكو بنك العميل سبيربنك
4 فرع 3 1C إنتربرايز 7.7
سمارة بنك العميل - سي بي غازبانك
5 فرع 4 1C إنتربرايز 7.7
فورونيج بنك العميل سبيربنك
6 فرع 5 1C إنتربرايز 7.7
خيمكي مو بنك العميل سبيربنك
سبيربنك في روسيا
7 فرع 6 إينوتيك
سارتالوفو لو بنك العميل سبيربنك
عميل البنك VTB
8 فرع 7 1C إنتربرايز 7.7
كالينينغراد OJSC KB ريجينالني بنك الائتمان- بنك العميل
OJSC CB بنك الائتمان الإقليمي
9 فرع 8 1C إنتربرايز 8.0
البرك، منطقة لينينغراد عميل البنك VTB الشمال الغربي
فرع 9 اكسل
ص سبيربنك في روسيا
10 المؤسسة 2 1C إنتربرايز 8.0
موسكو 1C إنتربرايز 7.7
ORGBANK-العميل-البنك
سبيربنك في روسيا
ماي بنك ذ.م.م
OJSC CB سوتسجوربانك
OJSC Nota-Bank
JSC AKB ديرزافا
ايه كيه بي إنفستروجبانك (شركة مساهمة عامة)
الفروع
11 فرع 1 1C إنتربرايز 8.0
موسكو 1C إنتربرايز 7.7
ORGBANK-العميل-البنك
12 فرع 2 1C إنتربرايز 8.0
موسكو 1C إنتربرايز 7.7
ORGBANK-العميل-البنك
13 فرع 3 1C إنتربرايز 8.0
موسكو 1C إنتربرايز 7.7
ORGBANK-العميل-البنك
14 فرع 4 1C إنتربرايز 8.0
موسكو 1C إنتربرايز 7.7
ORGBANK-العميل-البنك
إلخ.

المرحلة الثالثة: تحديد دور الشركة الأم ومهامها

هناك ثلاثة أدوار وظيفية رئيسية للشركة الأم.

1. المراقب.لا ينسق أي شيء، ويجمع البيانات عن الحركات المخططة والفعلية والأرصدة النقدية. قد تكون هذه المعلومات مطلوبة للتمويل داخل المجموعة.

2. المراقب المالي.وظيفة أوسع. ويشمل أيضًا تنسيق وإقرار الميزانيات، والمدفوعات الأكبر، على سبيل المثال، للأنشطة الاستثمارية.

3. أمين الصندوق.السيطرة الكاملة على التدفق النقدي لكل شركة تابعة بما في ذلك الموافقة على الطلبات ومراقبتها حسب الميزانية المعتمدة. تتخذ وزارة الخزانة القرار النهائي بشأن الدفع.

يعتمد اختيار دور معين على الأهداف التي تسعى الشركة إلى تحقيقها. على سبيل المثال، إذا كان الهدف الرئيسي هو "تشكيل خطط موحدة وتحليل الخطة الواقعية للمجموعة" (قد يكون هذا مطلوبًا للحصول على قرض كبير)، دور "المراقب" يكفي. إذا كانت الشركة الأم تريد السيطرة الكاملة على التدفقات النقدية للمجموعة، فإن دور "أمين الصندوق" مطلوب.

المرحلة 4. تطوير ميزانية التدفق النقدي

تتضمن هذه المرحلة عدة خطوات متتالية.

الخطوة 1. تطوير وتوحيد مُرمز مقالات مجموعة DDS.لهذا يمكنك استخدام المحاسبة مقالات دس. ولكن في أغلب الأحيان، يكون مرمز الإدارة أوسع، لأنه يشمل المعاملات التي لا تنعكس في قسم المحاسبة أو تنعكس بشكل مختلف (على سبيل المثال، المعاملات النقدية التي لا تمر عبر قسم المحاسبة). لذلك، من الأسهل والأفضل تطوير مُرمز بناءً على تحليل المعاملات التجارية الحقيقية (بما في ذلك ليس فقط المحاسبة). سجل هذه العمليات في جدول منفصل. على سبيل المثال، انظر الجدول 2.

الجدول 2. المعاملات التجارية الحقيقية

مجموعة عنصر منشورات
المحاسبة عن التسويات مع المؤسسين المساهمة في رأس المال المصرح به
استلام المساهمات في الحساب
تراكم الدخل للمؤسسين
دفع الدخل للمؤسسين (نقداً)
دفع الدخل للمؤسسين (ب / ن)
محاسبة المخزون شراء المواد
نقل المواد إلى الإنتاج
بيع المواد
جرد المواد
المحاسبة عن تكاليف الإنتاج محاسبة كامل s / s
المحاسبة عن s / s غير مكتملة
المحاسبة عن خسائر الإنتاج
المحاسبة عن التسويات مع الموظفين الراتب الصادر (نقداً)
الراتب الصادر (ب / ن)
حساب رواتب العمال
الرواتب للمديرين
الاستقطاعات من رواتب العمال
الاستقطاعات من رواتب المديرين

ثم قرر بنفسك نوع المقالة. إذا كانت العملية تتميز باستلام أو دفع DS، فهذا عنصر DDS؛ وإذا كان استحقاقًا، فهذا يعني BDR. داخل الخزانة، هناك حاجة إلى عناصر DDS فقط.

إسناد تطوير المدون إلى جهة إقليمية الخدمات المالية، أو مركزية. هناك حالات متكررة لجذب استشاريين خارجيين (للحصول على مثال لتصنيف العمليات، انظر الرسم البياني 1).

المخطط 1. تصنيف العمليات

الخطوة 2. قم بتلخيص مقالات كل شركة تابعة وشركة تابعة في مُدون مجموعة موحدة.هذه هي العناصر التي سيتم على أساسها تشكيل ميزانيات DDS للمجموعة. وسيتم الإشارة إليها أيضًا في طلبات إنفاق DS.

قد تحتوي كل مقالة على مجموعة من الأقسام التحليلية التي تعتبر مهمة لمزيد من التحليل لأنشطة المجموعة.

على سبيل المثال، عليك أن تفهم:

  • ما هي الذمم المدينة/الدائنة للمؤسسات للأطراف المقابلة؛
  • ما هي أرصدة كل شركة تابعة وشركة تابعة في حساباتها الجارية وسجلاتها النقدية؟

سيتطلب ذلك بقايا الطعام، والتي يمكن جمعها بالتنسيق في المرحلة الأولية ورقة التوازنلكل شركة تابعة.

عندما يجب توحيد المعلومات

تخيل أنه كان عليك إعداد تقرير عن إجمالي الديون المستحقة على الطرف المقابل VimpelCom. إذا جاء تقرير الديون من إحدى الشركات التابعة والتابعة لصالح VimpelCom، ومن أخرى لصالح Beeline، فليس من الواضح دائمًا أن VimpelCom وBeeline هما نفس الشركة.

لتجنب هذا الموقف، تحتاج إلى تحديد:

  • بأي قواعد سيتم تسجيل الأطراف المقابلة، وما هي التفاصيل التي يجب الإشارة إليها.

على سبيل المثال، بالنسبة للطرف المقابل، قد تكون هذه التفاصيل هي TIN/KPP.

قد تكون المعلومات التالية هي الأساس لتقديم الخصومات والشروط الخاصة:

  • ما هي الأطراف المقابلة التي تعمل معها الإدارات؛
  • ما هي السلع والمواد التي يتم توفيرها من قبل الطرف المقابل.

إذا كان لدى المجموعة عمل قائم على المشروع، فمن المهم معرفة الدفعات التي تم دفعها لكل مشروع، وما إلى ذلك.

الخطوة 3: إنشاء ميزانية التدفق النقدي.تعد عملية إعداد الميزانية موضوعًا منفصلاً لمقالة طويلة. وسوف نتطرق إليها فقط فيما يتعلق بتشكيل حركة المقاطعة.

وكقاعدة عامة، فإن محرك الميزانية هو ميزانية المبيعات. وتعتمد عليه بقية الميزانيات.

يتم عرض نظرة عامة على مخطط الميزانية في الشكل 2.

الرسم البياني 2. عملية إنشاء الميزانيات

تتضمن موازنة التدفق النقدي ثلاثة أقسام رئيسية.

1. النشاط الرئيسي- التدفقات النقدية الناشئة من الأنشطة الأساسية: المبيعات المنتجات الخاصة، سلع المؤسسات الأخرى، تقديم الخدمات.

2. الأنشطة المالية- التدفقات النقدية المرتبطة بتلقي أو سداد القروض والاقتراضات وكذلك المعاملات المالية الأخرى.

3. الأنشطة الاستثمارية - التدفقات النقدية الناتجة عن اقتناء وبيع الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة.

تنتمي أي مقالة من DDS إلى أحد الأقسام المحددة.

يتم تشكيل الأنشطة التشغيلية، كقاعدة عامة، من قبل كل مركز إيداع الأوراق المالية، والأنشطة الاستثمارية والمالية من قبل الشركة الأم.

تبدأ العديد من الشركات في إعداد ميزانيات العام المقبل في شهري يوليو وأغسطس. بحلول شهر ديسمبر، يتم إعداد النسخ النهائية للموازنات، والتي يتم اعتمادها من قبل لجنة الموازنة وإرسالها إلى كل شركة تابعة وشركة تابعة.

المرحلة 5. إنشاء إجراء للموافقة على الطلبات

إذن، تمت الموافقة على حملة الموازنة (تم إعداد الخطط والموافقة عليها من قبل لجان الموازنة في الشركات التابعة والزميلة والشركة الأم)، وأمامنا حملة جديدة السنة المالية. إجراء إنشاء التطبيقات هو نفسه خطوة بخطوة كما في المرحلة السابقة.

الخطوة 1. تبدأ مراكز إيداع الأوراق المالية في بدء الدفعات:

  • بالنسبة للالتزامات التي حدثت بالفعل، أي بناءً على إيصالات المخزون، والخدمات المقدمة، والرواتب المستحقة للموظفين، وما إلى ذلك؛
  • الدفعات المقدمة – الدفع المسبق للإيجار والمواد وما إلى ذلك.

طلبات الدفع:

  • يتم تشكيلها قبل بدء فترة السداد (أسبوعيًا، لكل عقد). كل شركة تحدد أفقها لنفسها. ويتم ذلك من أجل تحديد الفجوات النقدية المحتملة مقدمًا واتخاذ التدابير، على سبيل المثال، نقل بعض الطلبات إلى فترات لاحقة.
  • تتم مقارنتها بندًا بندًا مع BDDS المعتمدة، وهي وثيقة تقييدية فيما يتعلق بالطلب (قد تكون هناك أيضًا مدفوعات عاجلة من خارج الميزانية). هذا هو خط السيطرة الأول
  • خاضعة للاتفاق.

من يوافق على طلبات الدفع؟

عادةً ما يكون المخطط كما يلي:

  • يقوم رئيس قسم المبادر بوضع توقيعه على الطلب؛
  • يتم إرسال الطلبات على دفعات إلى مجموعة من الشركات، حيث يتم قبولها أمين الصندوق الرئيسيو/أو المدير المالي للمجموعة؛
  • وقد تشارك أيضًا أقسام أخرى (الخدمة القانونية، خدمة الأمن، وما إلى ذلك).

في ممارستي، واجهت أمثلة حيث يعتمد مسار الموافقة على شروط معينة، على سبيل المثال، تمت الموافقة بالإضافة إلى ذلك على طلب يزيد عن مليون روبل من قبل المدير العام.

الخطوة 2. يتم إنشاء سجلات الدفع اليومية لكل مركز إيداع مركزي،والتي تتكون من الطلبات المعتمدة المستحقة الدفع في ذلك اليوم.

الخطوة 3. وفقًا للسجلات المعتمدة، تقوم كل جهة إيداع مركزية بإجراء الدفعات من خلال البنك العميل/مكتب النقد الخاص بها.

الخطوة 4. يتم جمع الطلبات المدفوعة في شكل مدفوعات فعلية عبر المجموعة بأكملها في تقرير موحد عن حركة DS.

وبالتالي، فإن الشركة الأم لديها الفرصة لمقارنة ميزانية DDS مع التقرير الفعلي، سواء بالنسبة لشركة فرعية فردية أو للمجموعة بأكملها (انظر الشكل 3، أيضًا "ما يجب فعله عندما يكون التمويل الداخلي مطلوبًا").

الرسم البياني 3. عملية الخزانة النموذجية

ماذا تفعل عندما تحتاج إلى تمويل داخلي

إذا كانت إحدى شركات المجموعة لديها أموال نقدية مجانية، ولكن شركة أخرى ليس لديها ما يكفي، فمن المنطقي تنظيم التمويل داخل المجموعة. توفر البنوك أدوات لمثل هذه المعاملات. الأكثر شيوعًا هو ما يسمى بتجميع ذاكرة التخزين المؤقت، والذي يمكن أن يكون:

  • المواد، وهذا هو، مع النقل الجسديالأموال في نهاية اليوم إلى حساب رئيسي واحد. ويتم تحويل الأموال بين المنظمات من خلال اتفاقيات القروض، مع استحقاق الفائدة المناسبة؛
  • افتراضي مع تعويض مصاريف السحب على المكشوف من الفوائد على الرصيد في حسابات الكيانات القانونية التي تشكل مجموعة من الشركات. لم يتم إبرام أي اتفاقيات قروض، حيث لا توجد حركة مادية للأموال.

بالإضافة إلى ذلك، يقدم عدد من البنوك خدمات مراكز تسوية الشركات، والتي تشمل:

  • الوصول المباشر للشركة الأم إلى جميع (أو جزء محدد) من معاملات الدفع لمجموعة الشركات في الوقت الفعلي، أي مراقبة جميع مستندات الدفع الخاصة بمجموعة الشركات؛
  • إذن وثائق الدفع؛
  • مراقبة الميزانية.

ومع ذلك، هناك عدد من القيود عند استخدام هذه الأدوات:

  • الاعتماد على بنك واحد - ستحتاج إلى نقل جميع المنظمات إلى بنك واحد. قد تكون هذه مشكلة إذا لم يكن البنك المحدد ممثلاً في جميع المناطق التي تعمل فيها المجموعة؛
  • من خلال عمليات التجميع يمكن للمرء أن يرى انتماء الشركات. وهذا ليس مقبولا دائما، وخاصة في الواقع الروسي؛
  • تتيح لك عمليات التجميع العمل فقط مع الحسابات، ولكن ليس مع سجلات النقد. إذا كان هناك الكثير من المعاملات من خلال السجل النقدي، فقد لا يكون التجميع مناسبًا.

المرحلة 6. إعداد واعتماد اللوائح الخاصة بوظائف الخزانة

يجب أن تصف اللوائح من سيفعل ماذا وكيف ومتى كجزء من تنفيذ وظيفة التخطيط المركزي والسيطرة على الأموال، والتي يتم استخدام مقالات وتحليلات DDS كجزء من هذه العملية. وبطبيعة الحال، لأغراض المزيد من الدمج، يجب أن يكون هؤلاء المحللون موحدين في جميع أنحاء المجموعة.

في كثير من الأحيان، يكون لدى الشركات التابعة والشركات التابعة بالفعل لوائحها الخاصة، والتي يمكن تعديلها بناءً على مصالح المجموعة. من المهم كتابة عدد من القواعد.

قواعد إعداد BDDS:

  • ما هي ميزانية DDS؟
  • مما تتكون BDDS (مقالات، تحليلات)؛
  • على أي أساس يتم تجميع BDDS؟
  • ما هي الوحدات وكيف تشارك في تجميع خدمات تطوير الأعمال (BDDS)؟
  • ما هو الإطار الزمني لتجميع BDDS؟
  • من وكيف ومتى يقوم بتنسيق BDDS؛
  • إجراء تحديث وضبط BDDS.

قواعد إعداد طلبات صرف DS:

  • ما هو التطبيق ولماذا هو مطلوب؟
  • أولوية المدفوعات ("الأولوية الأولى - المدفوعات، والتأخير الذي قد يسبب خطورة عواقب سلبيةللمؤسسة. وتشمل هذه المدفوعات دفع الضرائب"، وما إلى ذلك)؛
  • إجراءات تقديم طلب للدفع (على أساس ما يتم إنشاء الطلب، وما هي التفاصيل التي يتم ملؤها)؛
  • إجراءات جمع طلبات إنفاق DS (في أي الأطر الزمنية يتم جمع الطلبات) ؛
  • إجراءات إنشاء تقويم الدفع؛
  • إجراءات قبول الطلبات (من يقوم بتنسيق الطلبات والموافقة عليها في أي إطار زمني)؛
  • قواعد إنشاء سجل المدفوعات؛
  • قواعد الدفع (عميل البنك، مكتب النقد)؛

تحليل التدفق النقدي:

  • ما هي التقارير التي يتم إنشاؤها؟
  • ما هي المؤشرات التي يتم حسابها؟
  • من يصدق على التقارير ضمن أي إطار زمني.

كقاعدة عامة، تتم الموافقة على اللوائح على مستوى المجموعة وتوقيعها من قبل المديرين الماليين والمديرين العامين.

المرحلة 7. أتمتة العملية

بغض النظر عن الدور الذي يلعبه GC، يجب أن تكون هناك أداة تسمح لك بالحصول بسرعة على المعلومات لكل من ابنة واحدة والمجموعة بأكملها. خيار Excel غير مناسب لعدة أسباب:

  • يمكن لمستخدم واحد فقط العمل مع ملف واحد في وضع التحرير؛
  • قابلية التوسع ضعيفة (من الصعب العمل مع برنامج Excel الذي يحتوي على عشرات الآلاف من الصفوف)؛
  • ضعف الأمان - من المستحيل التمييز بين الوصول إلى المعلومات المختلفة داخل الملف.

الحل هو إنشاء نظام محاسبي موحد للخزينة. سأصف المراحل الرئيسية للأتمتة.

كيفية اختيار الشركة الموردة لتنفيذ نظام الخزانة المركزي

1. اختر شركة قامت بالفعل بحل مشكلات مشابهة لمشكلتك - تتيح لك الخبرة تجنب العديد من الأخطاء وتقليل تكلفة ووقت تنفيذ النظام بشكل عام

2. من المرغوب فيه للغاية أن يكون لدى البائع وظائف قياسية جاهزة للنظام - نظرًا لأن أساس الحل المعبأ القياسي هو عملية عمل عملية

3. تحدث مع البائع حول العديد من خيارات الحلول، واكتشف جميع الإيجابيات والسلبيات.

1. تدقيق الأنظمة المحاسبية في الشركات التابعة والزميلة.منذ البداية، من الضروري إجراء تدقيق للأنظمة المحاسبية في الشركات التابعة، لفهم من يعمل على ماذا. من الجيد أن يستخدم الجميع نفس المنصة. بخلاف ذلك، سيتعين عليك التفكير في نقل الشركات التابعة والشركات التابعة إلى منصة واحدة، وعادة ما تكون الأكثر شيوعًا في المجموعة. بعد ذلك سيكون من الأسهل بكثير تنظيم تبادل البيانات بين الأنظمة.

2. توحيد المعلومات التنظيمية والمرجعية.من الضروري توحيد الكتب المرجعية (المحللين). قررنا المقالات والتحليلات في مرحلة المنهجية. بالتوازي مع التوحيد، من المنطقي تنظيف الدلائل، نظرًا لوجود ازدواجية في العناصر غالبًا. كقاعدة عامة، لدعم الوثائق التنظيمية والمرجعية، يتم إنشاء نظام MDM (إدارة البيانات الرئيسية)، حيث يتم إدخالها ثم نقلها إلى الشركات التابعة والشركات التابعة.

3. تطوير آلية تحميل المخلفاتعلى الحسابات الجارية ومكاتب النقد للشركات التابعة.

4. إعداد الموافقة على طلبات الإنفاق.يمكن الموافقة على الطلب من قبل موظفين مختلفين اعتمادًا على مبلغ الدفع، الطرف المقابل، عنصر الدفع، المشروع. بالإضافة إلى ذلك، قد تكون هناك شروط تتطلب تأشيرة منفصلة. على سبيل المثال، تتم الموافقة على الطلبات التي تزيد قيمتها عن 10 ملايين روبل شخصيًا من قبل نائب رئيس الشركة.

5. تخطيط المقبوضات والمدفوعات– أحد الأجزاء المهمة للخزانة المركزية. وتحدد موازنة الصرف في الواقع الحدود التي سيتم على أساسها فحص طلبات إنفاق الأموال. ويجب أن ينظم النظام آلية لتشكيل الموازنات وتنسيقها على كافة المستويات.

6. إيجاد آلية لتبادل البيانات المخططة والفعلية.من أجل الحصول على البيانات من قواعد البيانات الطرفية إلى نظام مركزيولا بد من تطوير آليات التبادل. يمكن أن يكون تنسيق التبادل أيًا كان – Excel، XML، إلخ.

7. تشكيل آلية تقديم التقارير.يجب أن يمثل النظام الجميع التقارير المطلوبة. قد تتضمن نماذج الإبلاغ ما يلي:

  • بيان التدفق النقدي الموحد؛
  • بيان موحد للأرصدة النقدية؛
  • تحليل حقيقة الخطة للتدفقات النقدية؛
  • تقويم الدفع الموحد؛
  • تقرير عن المدفوعات داخل المجموعة؛

8. إنشاء فريق المشروع.قبل البدء في أتمتة النظام وتنفيذه، يُنصح بتكوين فريق مشروع يضم أشخاصًا مهتمين بالمشروع. يجب أن يكون لدى مدير المشروع موارد إدارية. في معظم الحالات، هناك معارضة خفية أو صريحة من الموظفين لتطبيق النظام الجديد (وبالفعل لأي تغييرات) وهناك عدة أسباب لذلك:

  • الإحجام عن تعلم نظام جديد (كقاعدة عامة، هذا عبء إضافي على الموظف)؛
  • إحجام المديرين الإقليميين عن الخضوع لرقابة شركة الإدارة (مثل هذه السيطرة تمنع ظهور أنماط عمل مبهمة).

لا تحاول إشراك جميع "البنات" في العملية مرة واحدة. حدد مجموعة تركيز (5-6 شركات) للتدرب على العملية. يمكن ربط "البنات" المتبقيات وفقًا للقالب.