بيت > لوك أويل > التكاليف تنشأ في الوقت الراهن. تحليل مفاهيم "التكاليف"، "التكاليف"، "النفقات". التكاليف المباشرة وغير المباشرة


التكاليف تنشأ في الوقت الراهن. تحليل مفاهيم "التكاليف"، "التكاليف"، "النفقات". التكاليف المباشرة وغير المباشرة




تؤثر جودة توزيع التكاليف غير المباشرة بشكل مباشر على مدى كفاية قرارات الإدارة. في حالة عدم تخصيص هذه التكاليف، سيتم المبالغة في تقدير إنجازات قسم أو منتج معين. لكن التوزيع الإجمالي لجميع التكاليف سيؤدي على الأرجح أيضًا إلى تشويه النتائج المالية. وفي هذه الحالة، سيتم ترحيل عدد من التكاليف التي لا تتعلق بأنشطة الأقسام أو منتجات محددة على أساس رسمي. من أجل توزيع التكاليف غير المباشرة بشكل صحيح، من الضروري فهم الهدف النهائي لهذا التوزيع، والحفاظ على الاتساق فيه واختيار منهجية مناسبة.

ببساطة، يمكن اعتبار التكاليف غير المباشرة تكاليف مرتبطة بالعديد من العمليات التجارية، وإنتاج عدة أنواع من المنتجات، وتنسب إلى كائن الحساب عن طريق القسمة بشكل متناسب على القاعدة المناسبة، وليس بشكل مباشر مع إنشاء منتج معين و الحصول على دخل محدد. وتشمل هذه تكاليف استهلاك المعدات ودعمها، والمصروفات الإدارية والعامة، وتكاليف التسويق والتوزيع، بالإضافة إلى تلك التي تضمن المستوى المناسب من الخدمة والصيانة لتلبية جميع المتطلبات التنظيمية والقانونية. هذه التكاليف بشكل عام لا تؤخذ في الاعتبار عند إنشاء المنتجات أو تقديم الخدمات، ولكن بدونها لن نتمكن من توصيل المنتجات إلى العميل واستلامها في النهاية النتائج الماليةمن أنشطتنا.

سأوضح توزيع التكاليف في الشركات ذات البنية المعقدة باستخدام مثال مجموعة شركات VimpelCom. هذه شركة قابضة مركزية متعددة المنظمات ومتعددة البلدان وموجودة في أجزاء مختلفة من العالم. على المستوى الأعلى من التسلسل الهرمي الإداري لمجموعة الشركات يوجد المقر الرئيسي في موسكو، ومن ثم يتم التجزئة إلى كتل بناءً على الجغرافيا (روسيا، رابطة الدول المستقلة، الأعمال التجارية الدولية). المستوى التالي من التقارير والتجزئة هو كل بلد. في أوكرانيا، تعمل شركات هذه المجموعة في العديد من مجالات أعمال الاتصالات، كما تمتلك الشركات الكبيرة أيضًا شبكة فروع موزعة.

في هذه المقالة سوف نلقي نظرة على مبادئ تقاسم التكاليف من مستوى المقر الرئيسي في أوكرانيا إلى مستوى المنتج أو الخدمة النهائية التي يمكن أن تنتجها إحدى شركات مجموعة VimpelCom في منطقة أو فرع معين. لن نخوض في توزيع التكاليف على مستوى المقر الرئيسي وكتلة رابطة الدول المستقلة التي تضم أوكرانيا، حيث أنه في هذا المثال يكون مخطط توزيع التكاليف على مستوى الدولة مشابهًا لما هو موجود على مستوى مجموعة من الشركات في أوكرانيا.

التقسيم إلى البنك المركزي

المعيار الرئيسي لتوزيع التكاليف في مجموعة VimpelCom، كما هو الحال في العديد من المنظمات الأخرى، هو متطلبات المساهمين والإدارة، بناءً على رؤيتهم لنوع التقارير الإدارية، وبالتالي، التكاليف التي يجب توفيرها من أجل الحصول على المعلومات الأكثر موضوعية حول ربحية منتج معين، وكفاءة وحدة عمل معينة، أو فرع، وما إلى ذلك.

المستوى الأول لتخصيص التكاليف غير المباشرة هو تخصيص التكاليف على مستوى الدولة. المستوى التالي هو توزيع التكاليف في أوكرانيا حسب مجال العمل اعتمادًا على نوع الخدمة. في ملكيتنا، هذه المجالات هي الاتصالات المتنقلة والثابتة، والتي تنقسم إلى قطاعات اعتمادًا على أنواع العملاء: سوق الجملة B2B (العلاقات التجارية والخدمات لمشغلي الاتصالات)، أعمال B2B (خدمات الاتصالات السلكية واللاسلكية لسوق العملاء من الشركات) بالإضافة إلى خدمات B2C الأساسية (للسوق الشامل).

ويتبع ذلك توزيع التكاليف على مراكز مسؤولية الميزانية (BRC). وأقصد بالبنك المركزي العماني في سياق هذا الموضوع مراكز التكلفة (مراكز التكلفة)، على الرغم من أنه بالتوازي هناك أيضًا مراكز ربح (مراكز ربح). في البداية، يتم تخصيص البنوك المركزية على أساس هيكل الشركة وفقًا للخصائص الوظيفية (وبعبارة أخرى، يعتمد التقسيم إلى مراكز مسؤولية الميزانية على المبدأ الوظيفي). وبالتالي، فإن مالك البنك المركزي هو المسؤول عن الكتلة الكاملة لوظائف محددة. واستنادا إلى هذا النهج في التصنيف، على سبيل المثال، يتم تعريف قسم المبيعات باعتباره بنكا مركزيا، والذي بدوره يمكن تقسيمه إلى عدة ميزانيات على أساس الخصائص الوظيفية، على سبيل المثال، حسب شرائح العملاء من الشركات والخدمات الجماعية. المراكز الرئيسية الأخرى لمسؤولية الميزانية الموجودة في شركتنا هي التسويق وتكنولوجيا المعلومات، القسم التقني(يقوم بتخطيط وبناء وتشغيل الشبكة)، الخدمات الماليةقسم الموارد البشرية (العمل مع الموظفين و التطوير التنظيمي)، قسم الإدارة العامة والمشتريات والخدمات اللوجستية. في شركات أخرى، يمكن تنظيم التقسيم إلى مراكز مسؤولية الميزانية بشكل مختلف، على سبيل المثال، على أساس إقليمي.

يوجد داخل كل مركز مسؤولية ميزانية في VimpelCom العديد من فئات التكلفة، نظرًا لأنها في الواقع شركة صغيرة. تمامًا كما هو الحال في الحيازة، لدى البنك المركزي تسلسل هرمي خاص به - المقر الرئيسي والفروع والمناطق. قد يكون كل مركز مسؤولاً عن جانب الإيرادات، والتكاليف المباشرة، فضلاً عن التكاليف غير المباشرة - الموظفين، والنفقات الإدارية والمكتبية، والترويج للمنتجات والخدمات، والاحتفاظ بالعملاء والخدمة، والنفقات الفنية، وما إلى ذلك.

مستوى التفاصيل

الفئة الرئيسية لتكاليف أي بنك مركزي هي تكاليف الموظفين. الفئة الأخرى الأكثر شيوعًا هي النفقات العامة. ويتم تخصيصها لمركز محدد لمسؤولية الميزانية للقيام بالأنشطة (تكاليف الاحتياجات المكتبية، ودعم تكنولوجيا المعلومات، والنفقات الإدارية). بالإضافة إلى ذلك، فإن الحيازة لديها مالك مشترك مسؤول عن الميزانية لأنواع معينة من التكاليف (على سبيل المثال، تكاليف التدريب في جميع أنحاء الحيازة تتم إدارتها من قبل مديرية شؤون الموظفين). ونتيجة لذلك، أصبح لدينا هيكل مصفوفي للتحكم والتكاليف. ويتم التخطيط على مستوى كل بنك مركزي، والذي له حد التكلفة الخاص به لكل بند. بعد ذلك، يتم توحيد جميع أنواع التكاليف على مستوى الخدمة ذات الصلة، ومن ثم يتم التحكم وتوزيعها الإضافي من الأعلى إلى الأسفل. يتم البدء في استخدام التكاليف من قبل المؤسسات المالية المركزية المحلية (الفرع، المنطقة)، ويتم التحكم في إنفاق الأموال وفقًا للميزانية من قبل مالك هذه المراكز، المسؤول عن النتيجة الموحدة (في على سبيل المثال، هذه هي مديرية شؤون الموظفين).

إلى أي مدى ينبغي تفصيل هيكل مراكز مسؤولية الميزانية؟ كل شيء يعتمد على متطلبات المساهمين وإدارة الشركة، ولكن يجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار أيضًا مستوى عالالتفاصيل ليست موثوقة للغاية على المدى الطويل. قد تتغير معايير تحديد أنواع العملاء بمرور الوقت، وفي هذه الحالة ستتغير مستويات الأهمية النسبية وعمليات الأعمال وفقًا لذلك. ولهذا السبب، سيكون من الضروري إعادة بناء جميع الميزانيات، وهو أمر صعب للغاية ويستغرق وقتًا طويلاً. إذا أردنا تسليط الضوء على بعض التكاليف لتحليل التركيز، على سبيل المثال، تكاليف العمل مع الشركات الكبيرة والمتوسطة والصغيرة، فرادى، ثم في هذه الحالة يمكن للمالك العام لمسؤولية الميزانية عن أنواع معينة من التكاليف توزيع الميزانية اللازمة وتكاليف التحكم بشكل مستقل. على مستوى مجموعة الشركات، لا يحدث مثل هذا التفصيل وصولاً إلى مستوى مسؤولية الميزانية لعميل معين، نظرًا لصعوبة تحديد الحدود وتحديد المعايير طويلة المدى بوضوح - غالبًا ما تتغير اعتمادًا على ظروف السوق .

المستوى التالي هو توزيع التكاليف الناشئة على مستوى البنك المركزي على مستوى الفرع والمنطقة. وللقيام بذلك، يمكن إعداد التقارير الإدارية لكل منطقة، مع تفصيل مقطع عرضي من ميزانية البنك المركزي في سياق كل فرع ومنطقة. ثم سنحصل على تجزئة أعمق لتحليل أداء قسم جغرافي محدد. القسم التالي هو تجزئة بعض خدمات البنك المركزي إلى مستوى خط الإنتاج والخدمات التي يستهلكها العميل مباشرة. ويتواجد هذا المستوى من التوزيع والتحليل بالتوازي مع توزيع التكاليف بين البنك المركزي والفروع ومجالات العمل، مما يجعل من الممكن مقارنة العائد الفعلي على الترويج لمنتج معين أو خدمة معينة في الفروع أو المناطق المختلفة. ويمكن توحيد هذا المقطع العرضي على أساس تصاعدي من مستوى الفرع إلى مستوى المقر الرئيسي على المستوى الوطني.

خطر اللامركزية

تكون أقسام الفروع والمناطق دائمًا أقرب إلى السوق، وإذا رأوا أن الوضع يتغير بسرعة، فيمكنهم أخذ زمام المبادرة لتقسيم التكاليف بشكل أكبر في حدود ميزانيتهم. ومع ذلك، ينبغي توخي الحذر. إذا كان تجزئة الميزانيات، وبالتالي توزيع التكاليف، مفصلاً للغاية، فسيؤدي ذلك إلى تجزئة قوية للتكاليف، ونتيجة لذلك، إلى فقدان السيطرة وسهولة الإدارة، الأمر الذي سيؤدي بدوره إلى انخفاض في كفاءة الأعمال بأكملها. جيد مثال تاريخياللامركزية الفوضوية - تجزئة كييف روس إلى إمارات. بمجرد تقسيم الدولة إلى العديد من الإمارات، فقدت سلامة تنظيمها. نفس الشيء يحدث في الشركة.

يجب أن يكون مستوى التفاصيل في تخصيص التكلفة بحيث لا يكون هناك عدد كبير جدًا من أصحاب الميزانية الذين يعملون فقط من أجل وظيفتهم. وللقيام بذلك، يجب أن يأخذ تقسيم التكاليف في الاعتبار الأهداف التجارية الإستراتيجية لمجموعة الشركات، والتي يتم من أجل تحقيقها بناء المنظمة وتخصيص الميزانيات. بالإضافة إلى ذلك، هناك حاجة إلى توازن واضح بين المركزية واللامركزية في مستويات المسؤولية عن الميزانية، وبالتالي تقسيم التكاليف غير المباشرة.

القيم القابلة للمقارنة

يتم توزيع التكاليف غير المباشرة اعتمادًا على كيفية التخطيط لها ضمن عملية الميزانيةعلى أساس المبادئ التي يتم من خلالها تحديد البنوك المركزية الفردية. يمكنك أن تطلب من شركة ما إجراء توزيعات تفصيلية للغاية للتكاليف على منتج أو خدمة فردية، ولكن إذا لم يتم تضمين ذلك في الميزانية، فلن تساعدك هذه التفاصيل في اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة. في هذه الحالة، لن يكون لديك مؤشرات مخططة لمقارنة القيم الفعلية التي تم الحصول عليها. يجب أن تحدث التغييرات في مبادئ التوزيع فقط بعد إجراء التغييرات المناسبة على الخطط، وإلا فسيكون من المستحيل تقييم النتيجة الفعلية، لأنه لا توجد نقطة بداية للرصد في شكل مؤشرات مخططة. يجب أن تعتمد طريقة توزيع التكلفة على كيفية تخطيط التكاليف في الأصل بحيث يمكن مقارنة المبالغ القابلة للمقارنة في نهاية المطاف.

لن يضر إجراء توزيع بأثر رجعي التكاليف الفعليةالفترات الماضية على أساس الفترة الحالية، بحيث يمكن مقارنة أداء قسم أو منتج معين مع مرور الوقت. ولهذا الغرض يجب توزيع كافة التكاليف بشكل مماثل على الفترات السابقة في نفس القسم الجديد ووفق نفس المعيار. ثم يمكننا تحليل التنفيذ مؤشرات الميزانيةوإجراء مقارنة بين نتيجة حالية معينة ونتائج الفترات السابقة.

توزيع التكاليف بين الكيانات القانونية

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه ليس من المنطقي تخصيص التكاليف على مستوى الشركة وتحليلها في سياق الكيانات القانونية الفردية التي تشكل جزءًا من مجموعة الشركات. في الحيازات المركزية المعقدة، عندما يتم بناء مجموعة من الشركات من عدة شركات الكيانات القانونيةإن تحليل ربحية أو ربحية شركة فردية ليس هو نفس الربحية الفعلية أو ربحية الشركة. ويفسر ذلك حقيقة أنه في الهياكل القابضة، يمكن تركيز العديد من التكاليف على كيانات قانونية محددة (على سبيل المثال، الخدمة، وظائف المقاولات فيما يتعلق بالشركات الأخرى في المجموعة)، مما يؤدي إلى انحراف في مستوى التكاليف. في الوقت نفسه، سيتم الحصول على الدخل الرئيسي من العملاء من قبل شركات مختلفة تماما من القابضة، والتي، على سبيل المثال، لديها تراخيص لتنفيذ أنواع معينة من الأنشطة.

مع التوزيع المتساوي للممتلكات و رأس المالوفي مثل هذه الشركات، فإن إعادة توزيع التكاليف فيما بينها ليس له معنى كبير. بالنسبة للمالكين، من المهم الحصول على نتيجة موحدة شاملة من مجموعة الشركات في مستوى الخفض المطلوب. يعد توزيع التكاليف بين الكيانات القانونية أكثر أهمية للتخطيط الضريبي وتشكيل التقارير القياسية، بما في ذلك المعايير الدولية. ولهذا السبب، من أجل الحصول على صورة حقيقية، ليس من الضروري دائمًا النظر إلى مؤشر مثل، على سبيل المثال، ربحية شركة مجموعة فردية أو ربحية منتجاتها، حيث أن الإبلاغ الرسمي عن مؤسسة قانونية واحدة في بعض الأحيان لا يكون الكيان بمثابة تأكيد لما إذا كانت جميع الخدمات والتكاليف مركزة بالفعل على هذه الشركة. ولذلك، فمن المعقول بناء تقارير إدارية للملكية على مستوى خط الأعمال أو البنك المركزي أو قسم المنتج، دون الرجوع إلى كيانات قانونية محددة. إن تقاريرنا مبنية على هذا المبدأ بالتحديد، وهذه هي قيمته الأساسية.

حل المعضلة

من وجهة نظر مراقبة الميزانيةوتحليل فعالية الأنشطة التجارية، وتحديد عدة مستويات بشكل صحيح لتقييم الربحية والتكاليف، وبالتالي إنشاء خيارات الربح والخسارة (بيان الربح والخسارة). في إحداها يمكنك نشر جميع التكاليف غير المباشرة التي يتكبدها المقر الرئيسي أو الوظيفة الخدمية للشركة. ولكن لتحليل ربحية وكفاءة قسم أو منتج معين، فمن الأصح استخدام التكاليف التي يمكن أن تتأثر بصاحب البنك المركزي أو من يخلق تكلفة وقيمة إضافية في سلسلة الإنتاج (القيمة المضافة سلسلة).

قد يكون حل هذه المشكلة هو توزيع التكاليف غير المباشرة بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية، التي تحدد محتوى المنتج أو الخدمة مع صفات المستهلك النهائية. وفي الوقت نفسه، كما سبقت الإشارة، يجب الحفاظ على توازن معقول بين المركزية واللامركزية في التكاليف، بين مستوى تجميع البنك المركزي وتقسيمه إلى وحدات أصغر.

التوزيع حسب مؤشرات الأداء الرئيسية

الطريقة الأكثر شيوعًا لتخصيص التكاليف غير المباشرة هي الطريقة المباشرة. ولكن لكي تكون فعالة، لا يجب أن تكون جميع التكاليف مركزية. يحتاج بعضها في البداية إلى التخطيط على مستوى بنك مركزي أو فرع أو منتج معين. وفي الوقت نفسه، يجب وضع مؤشرات الأداء الرئيسية لكل فئة من فئات التكاليف المركزية واللامركزية، والتي تقيس كفاءة الأعمال. على العكس من ذلك، لتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية، يجب عليك تحديد كل منها التكاليف اللازمة، والتي بفضلها يمكن تحقيقها.

إذا قمنا، على سبيل المثال، بإنشاء مؤشر أداء رئيسي لربحية منتج معين، فمن أجل تحقيق الخطة، يجب علينا حساب الحد الأدنى لمستوى المبيعات والدخل من المنتج المحدد، والذي بدوره سيتم أخذه في الاعتبار أيضًا كمؤشر أداء رئيسي. سيتم بعد ذلك تحديد المستوى المناسب اسعار متغيرةالمرتبطة بتحقيق مستوى معين من الربحية، وكذلك الحد الأقصى لمستوى التكاليف الثابتة. يوجد الآن ثلاثة مقاييس رئيسية تحتاج إلى إدارتها لتحقيق مؤشر الأداء الرئيسي الأول - الربحية. وينبغي توجيه جهود الأقسام الثلاثة نحو تحقيقها - تلك المسؤولة عن توليد الدخل، وإدارة التكاليف المتغيرة، وكذلك البنك المركزي الذي يدير التكاليف الثابتة بناء على نتائج القسمين الأولين.

بمجرد إنشاء مؤشرات الأداء الرئيسية للأعمال، تصبح الطريقة المباشرة لتخصيص التكلفة سهلة الاستخدام للغاية، ولهذا السبب يتم ممارستها في معظم الشركات. والمثال الكلاسيكي هو توزيع تكاليف الموظفين اعتمادا على عددهم، على الرغم من أنه سيكون أكثر صحة لتعيين مؤشر الأداء الرئيسي، على سبيل المثال، مستوى معين من المبيعات خلال فترة زمنية معينة. في هذه الحالة، يجب على المديرين حساب المورد المطلوب لتحقيقه هذا المؤشر، فمن المنطقي تخصيص النفقات ليس حسب عدد الموظفين، ولكن اعتمادًا على نشاطهم. إذا أردنا بيع، على سبيل المثال، 10 آلاف وحدة من المنتجات، فإننا ننظر إلى المبلغ الذي يجب أن يبيعه بائع واحد، وبناء على ذلك نحسب العدد المطلوب من الموظفين. وبالتالي، ترتبط تكاليف الموظفين بتحقيق مؤشر أداء رئيسي محدد ويتم تخصيصها لحجم المنتجات المباعة.

إذا كنا نتحدث عن تكاليف الإعلان، فيجب أن تعتمد الحملة الإعلانية المخططة بشكل صحيح في البداية على مؤشرات أداء رئيسية معينة تم وضعها لمناطق محددة، على سبيل المثال، عدد المبيعات التي يجب أن يقوم بها مالك البنك المركزي المسؤول عن المبيعات في المنطقة بعد تم إصدار الإعلان. اعتمادًا على ذلك، يجب أن تحدد خدمة التسويق عدد جهات الاتصال التي يجب إنشاؤها مع الجماهير المحتملة في المناطق لمساعدة قسم المبيعات على تحقيق هذا الهدف. وبناءً على البيانات المحددة يتم حساب خطة المبيعات التي تتضمن عدد جهات الاتصال مع الجمهور المطلوب تنفيذها في كل منطقة محددة. وبالتالي، عند التخطيط للتكاليف غير المباشرة، ننطلق على الفور من النتيجة التي يجب تحقيقها من خلال تخصيص التكاليف. وفي الوقت نفسه، من الضروري الابتعاد عن هذه الممارسة، عندما يتم تكبد التكاليف مركزيًا ككل في البداية، ثم يتم اتخاذ قرار بشأن كيفية توزيعها على مستوى الأقسام/المنتجات الفردية. في الإصدار الصحيح، يتم تحديد الهدف الذي نتحمله هذه التكاليف في البداية. ثم يتم تحويلها إلى مؤشرات أداء رئيسية محددة لكل قسم أو منتج، وبعد ذلك يتم تخطيط التكاليف على الفور في سياق الأصول أو المنتجات المركزية الفردية لنشاط معين.

عند تخصيص التكاليف، يجب أيضًا أن تأخذ في الاعتبار أن المناطق التي تغطيها أنشطة الشركة تختلف من حيث المساحة والسكان والكثافة السكانية. قوة شرائية. لذلك، عند تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لمنطقة معينة، من الضروري استخدام ليس قاعدة العملاء الفعلية، ولكن المعايير التي تميز عدد المشترين/العملاء الذين يمكننا جذبهم. إذا كان عدد سكان منطقة واحدة مثلا 100 ألف وأخرى 500 ألف وفي كل منهما مثلا 50% الجمهور المستهدفمشاهدة التلفزيون، ثم في المنطقة الأولى نحصل على 50 ألف مشتري / عميل محتمل، وفي الثانية - 250 ألف في المستقبل، مع توزيع التكاليف، سنقارن عدد المشترين / العملاء الذين تمكنا بالفعل من جذب المشترين / العملاء. سيكون هذا مؤشرًا موضوعيًا لفعالية التكلفة: في إحدى المناطق، من بين 50 ألف مشتري/عميل محتمل، تمكنا من جذب، على سبيل المثال، 10 آلاف، وهو ما يمثل 20٪ من إجمالي الجمهور، وفي منطقة أخرى، من أصل 250 ألف، لقد جذبنا 25 ألفًا، لكن هذا 10٪ فقط. تم توزيع التكاليف على نطاق أوسع عبر المنطقة الأكبر حيث كان هناك مجال أكبر لنمو المبيعات. لذلك اتضح: تلك الأقسام التي لم تستوفي الخطة سيكون لها تكاليف وحدة أعلى لكل عميل تم جذبه مقارنة بتلك التي استوفت خطتها. وإذا لم يُظهر القسم الكفاءة المطلوبة وكانت تكاليفه لكل هريفنيا إضافية من الدخل أعلى مقارنة بالأقسام الأخرى، فمن المرجح أن يتلقى موارد أقل خلال التخطيط التالي. بالإضافة إلى ذلك، في المستقبل، قد يتم استخدام معايير أخرى لتوزيع التكلفة ومؤشرات الأداء الرئيسية الأخرى لهذه البنوك المركزية، مما سيؤثر أيضًا على حجم الموارد المخصصة وميزانيات التكلفة.

تعيين التكاليف

بالإضافة إلى الأمثلة المذكورة أعلاه لتوزيع تكاليف التسويق والإعلان، يتم أيضًا توزيع التكاليف العامة غير المباشرة للأعمال مثل تكاليف الدعم القانوني أو أحداث الشركات أو العلاقات العامة وما إلى ذلك. ولكن في هذه الحالات، يجب علينا أيضًا تحديد الغرض المحدد بوضوح التكاليف. فإذا أردنا مثلاً عرض النتائج المالية لشركة ما لهذا العام وعقد مؤتمر صحفي بهذه المناسبة، فإن قيمة مثل هذا الحدث بالنسبة لوحدة إنتاج أو فرع، بل وأكثر من ذلك، هي القيمة المضافة لشركة ما. المنتج الفردي هو ما يقرب من الصفر. ولذلك، ينبغي أن تظل هذه التكاليف في المقر الرئيسي. إذا كانت هذه أحداثًا خاصة بالشركة تهدف إلى الترويج لعلامة تجارية جديدة أو إطلاقها، فيجب أن تقع هذه التكاليف بالتساوي على جميع الأقسام المشاركة في دورة إنتاج المنتج/الخدمة.

لا توزع!

وأخيرا، دعونا ننظر إلى التكاليف التي لا ينبغي أبدا تخصيصها والبقاء في المقر الرئيسي. هذه هي تكاليف موظفيها، والنفقات الإدارية والتجارية للمقر الرئيسي، فضلا عن التكاليف المالية لخدمة القروض.

كتدريبات نظرية يمكننا توزيعها وفق بعض المعايير. ومع ذلك، فإن الجهود المبذولة لن يكون لها أي معنى لأنه لا يمكن تحميل فرع أو قسم أو منتج معين مسؤولية التكاليف التي لا تتعلق به بشكل مباشر. وفي هذا الصدد، من الأفضل اعتبار المقر بنكًا مركزيًا منفصلاً وتحليل ديناميكيات نمو تكاليفه من خلال إجمالي الدخلالشركات والتغيرات في حصتها في هيكل جميع التكاليف.

وإذا قمنا بتوزيع هذه التكاليف ميكانيكيا، نحصل على الصورة التالية. حصل فرع معين على دخل على نفقته الخاصة، ووصل إلى مستوى معين من الربحية. ولكن في مرحلة ما، باستخدام مؤشرات محددة - حسب الدخل، أو عدد الموظفين، أو معيار آخر - سنقوم بتوزيع تكاليف المقر الرئيسي على جميع مؤسسات البنك المركزي وفروعه ومناطقه ومنتجاته. ونتيجة لذلك، قد يدخل فرعنا منطقة سلبية عميقة من حيث الربحية.

للوهلة الأولى، يبدو الفرع أو المنتج غير فعال. وفي الواقع، فإن النتائج مشوهة بتكاليف لا تخلق قيمة مضافة في شريحة/قسم/منطقة معينة، ولكنها رغم ذلك تم نقلها إلى الفرع من مستوى الوظائف المركزية. ولتجنب ارتكاب مثل هذه الأخطاء، من الأفضل أن تؤخذ في الاعتبار التكاليف في سياق بنك مركزي معين أو فرع أو منطقة أو منتج معين بشكل منفصل عن التكاليف الإدارية العامة على مستوى المقر الرئيسي.

في المستقبل، سيتم أخذ تكاليفها في الاعتبار عند حساب كفاءة الأعمال الكاملة لمجموعة الشركات. في هذه الحالة لن تكون هناك حاجة للتركيز على أسباب زيادة تكاليف الفرع أو تكاليف المنتج بمبلغ 1000 غريفنا، في حين زادت تكاليف المقر الرئيسي بمقدار 100 ألف غريفنا.

إن النهج الصحيح لتخصيص التكاليف غير المباشرة هو التخصيص الانتقائي، استنادًا إلى مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة، فقط تلك المرتبطة بشكل مباشر بمكاتب إدارية أو فروع أو مناطق أو منتجات أو خدمات محددة، والنظر في مثال التكاليف غير المباشرة للمقر الرئيسي بشكل منفصل.

خبرة الممارسين

وأيًا كانت طريقة توزيع التكلفة المعتمدة، فيجب استخدامها بشكل متسق، مع الفهم والوعي بالقرارات التي تنطبق عليها

أندريه ستيتسيوك, المدير الماليشركة JSC Farlep-Invest:

تمت كتابة عدد كبير جدًا من المقالات والكتب المدرسية حول مسألة توزيع التكاليف غير المباشرة، ويصف لوبومير كوسيومباس كل شيء بالتفصيل وبالكامل، لذلك من الصعب إضافة أي شيء جديد. ومع ذلك، أنا متأكد من أن المشكلة المطروحة ليست بسيطة ومباشرة كما تبدو للوهلة الأولى. خاصة إذا بدأت المناقشة من الصفر، أي بالإجابة على السؤال لماذا من الضروري التوزيع التكاليف غير المباشرة.

وفي هذا الصدد، سأكتفي بمناقشة موضوع تخصيص التكاليف في سياق إدارة الميزانية، لأن القضايا مختلفة في الواقع. الغرض من إدارة الميزانية هو التحكم في تنفيذ المهام المعينة من قبل الموظفين الأفراد والإدارات والمنظمة ككل، أي أننا نتحدث عن المهام والمسؤوليات المحددة بوضوح. يتم تخصيص التكلفة، كقاعدة عامة، على أساس أحكام ذاتية أو، في أحسن الأحوال، بعض المؤشرات (KPIs)، التي لا ترتبط غالبًا بـ "مسؤولية معينة". الأصح، في رأيي، مناقشة مسألة توزيع التكلفة في سياق مقارنة مختلف قطاعات الشركة مع بعضها البعض ومع المعايير المقبولة في جميع أنحاء العالم (أفضل الممارسات، المقارنة المعيارية).

وينبغي أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار أن تقاسم التكاليف جزء من الآلية المحاسبة الإداريةوالتقارير المستخدمة لاتخاذ القرارات الإدارية. يعتمد الأداء المحدد لهذه الآلية على الأهداف التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها (ما هي الأسئلة التي تحاول الإجابة عليها). في حالة مجموعة شركات Beeline في أوكرانيا، الجواب واضح: نظرًا لأنها جزء من شركة كبيرة متعددة الجنسيات لها معايير المحاسبة وإعداد التقارير الخاصة بها، فإنها تحتاج إلى الامتثال لهذه المعايير.
فالشركات التي لا تلتزم إدارتها بضرورات معينة غير قابلة للتفاوض لا تزال بحاجة إلى التفكير في السؤال التالي: ما نوع المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات؟ إذا كانت الإدارة تفكر في بيع جزء من الشركة وترغب في الحصول على معلومات حول الشكل الذي ستبدو عليه الشركة بعد الصفقة، فمن الواضح أنه يستحق استخدام طريقة التخصيص الهامشي، ونسب جميع أوجه التآزر الحالية لصالح الشركة التي يتم بيعها. على سبيل المثال، قد لا تنخفض تكاليف التسويق بالنسبة المتوقعة، حيث أن هناك إعلانات مصورة، وتكاليف ثابتة للعلاقات العامة، والتي تعتمد قليلاً على عدد قطاعات الأعمال، خاصة إذا كانت ذات أحجام مختلفة. قد تكون طريقة التخصيص الهامشي هذه مناسبة في الحالة التي تعتبر فيها الإدارة/المساهمون قطاعًا واحدًا هو القطاع الأساسي ويعتبر الباقي ثانويًا.

إذا أرادت الشركة أن تكون قادرة على تحليل التغييرات (ديناميكيات) التكاليف والتحكم فيها، فإن طريقة توزيع التكلفة المختارة ليست ذات أهمية خاصة - بل إن تطبيقها المستمر والكافي أكثر أهمية.

وأنا أتفق بالتأكيد مع المؤلف أنه ليس من المنطقي توزيع جميع التكاليف (إلا في الحالات التي يتم فيها تنظيم هذا التوزيع من قبل الهيئات التنظيمية، مثل لجنة حماية البيئة). ضماناتو سوق الأوراق الماليةالولايات المتحدة الأمريكية - لجنة الأوراق المالية والبورصة). إذا حاولنا صياغة قاعدة لتحديد التكاليف التي سيتم توزيعها، فسأقول أنه من أجل إنشاء تقارير إدارية لغرض مقارنة قطاعات الأعمال المختلفة مع بعضها البعض، فإن الأمر يستحق توزيع تلك التكاليف غير المباشرة فقط التي يوجد لها قاعدة موضوعية ومنطقية ومختلفة عن تلك المستخدمة في قاعدة توزيع بنود التكلفة الأخرى. على سبيل المثال، المعلومات المتعلقة بتوزيع تكاليف تدقيق الشركة حسب قطاع الأعمال ككل عديمة الفائدة على الإطلاق. في هذه الحالة، يكفي تحليل ربحية القطاعات المختلفة مقارنة بنسبة التكاليف غير المخصصة إلى دخل الشركة.

يجب على كل قائد أولاً أن يسترشد بالمهام الموكلة إليه والحس السليم. والشيء الرئيسي الذي يجب أن نتذكره هو أنه أيًا كانت طريقة توزيع التكلفة المعتمدة، فيجب استخدامها بشكل متسق، مع الفهم والوعي بالقرارات التي تنطبق عليها، والتي من الضروري استخدام طريقة مختلفة لها.

أوكسانا كومارنيتسكايا،المدير المالي لمجموعة شركات هنكل في أوكرانيا:

فيما يلي عدة أنواع من التكاليف غير المباشرة التي يتم توزيعها في مجموعة شركاتنا: صيانة المعدات والمباني؛ متوسط ​​الراتب و الإدارة العلياإنتاج؛ الرواتب وتكاليف الموارد البشرية والتمويل ووظائف تكنولوجيا المعلومات العاملة في المصنع؛ خدمات الأمن. وبناءً على ذلك، نستخدم مفاتيح مختلفة لتخصيص التكلفة. لصيانة المباني - متر مربع؛ لتكاليف الوظائف المساعدة - عدد موظفي المصنع؛ بالنسبة للخدمات الأمنية - أيضًا عدد موظفي المصنع؛ لتوزيع رواتب الإدارة الوسطى والعليا للإنتاج - نسبة الوقت الذي يقضيه في كل مصنع من مصانع المجموعة.

نحن لا نقوم بتوزيع تكاليف المالية والموارد البشرية وأقسام تكنولوجيا المعلومات والمحامين الذين يعملون دون الرجوع إلى الإنتاج، ولكنهم يؤدون وظائفهم ككل لأعمال الشركة. كما أننا لا نقوم بتوزيع التكاليف. المدير العام، أقسام المشتريات والخدمات اللوجستية، التكاليف الإدارية للحفاظ على أنشطة المكتب الرئيسي. ويتم تحليل هذه التكاليف حسب نوعها ومراكزها، بما في ذلك لكل موظف. على سبيل المثال، تكاليف سفر العمل لكل موظف، وتكاليف التدريب لكل موظف، وما إلى ذلك.

وأنا أتفق مع مؤلف المقال على أنه من الضروري توزيع تلك التكاليف غير المباشرة فقط التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بمؤسسات وفروع ومناطق ومنتجات وخدمات مصرفية مركزية محددة. وسأشير أيضًا إلى أنه من الممكن والضروري تخطيط التكاليف بشكل فوري على مستوى فروع ومنتجات محددة، إذا كانت هناك قواعد واضحة بشأن ماهية التكاليف التي يتم توزيعها ووفقًا لأي معايير، وأيضًا إذا كانت الشركة لا تخطط لتغيير هذه القواعد مفاتيح التوزيع. قد يكون هناك عدم دقة في التقسيم الشهري، ولكن بالنسبة للعام بأكمله، يمكن تخطيط هذه التكاليف بدقة تامة.

إذا كانت الشركة تراقب بجدية حقيقة التكاليف وأسباب انحرافات الحقيقة عن الخطة أو الميزانية، فنتيجة للتغيرات في مبادئ توزيع التكاليف غير المباشرة دون إجراء تغييرات مقابلة في الميزانية، فإن هذا التحليل سوف يؤدي إلى على الأقل تفقد معناها. ولذلك، فإن التعديلات المتعلقة بالمبادئ الجديدة لتوزيع التكاليف غير المباشرة يجب أن تنعكس دائمًا في الميزانية.

قسم المراقبة لدينا هو المسؤول عن توزيع التكاليف والتخطيط. نحن نحدد مبادئ ومفاتيح التوزيع مع مدير الإنتاج. يتم بالضرورة إرسال المبادئ المعتمدة إلى مديري المصانع.

آنا نوفيكوفا,المدير المالي لشركة ذات مسؤولية محدودة PII "TRK "NBM" (القناة 5):

في مجموعة شركاتنا، تتم إدارة التكلفة بشكل مركزي بسبب استخدام الموازنات المرنة واعتماد توزيع التكاليف غير المباشرة في المجموعة على مؤشرات الربحية (KPI).

نقوم بتقسيم المنطقة الفيدرالية المركزية (CFO) وفقًا للخصائص الوظيفية. ولكل منطقة اتحادية مركزية ميزانيتها الخاصة وهي مسؤولة عن تنفيذ المؤشرات المخطط لها. ومن الجدير بالذكر أننا في ممارستنا لا نستخدم الميزانيات الثابتة، بل نستخدم الميزانيات المرنة فقط. رئيس الوحدة الوظيفية مسؤول أيضًا عن المنطقة الفيدرالية المركزية. توجد داخل القسم مستويات معينة من تفويض المسؤولية، ولكن هذه هي السياسة الداخلية لقائده. قد يكون هناك أيضًا داخل المنطقة الفيدرالية المركزية أشخاص مسؤولون عن واحد أو أكثر من مجالات النشاط والتكاليف المرتبطة بها.
ليس هناك أي فائدة من التفصيل العميق لتوزيع التكاليف غير المباشرة على مستوى مجموعة من الشركات - فهذا من شأنه أن يؤدي إلى تشويش التقارير بمعلومات غير ضرورية ويجعل من الصعب إدراكها. لكن على مستوى المنطقة الفيدرالية المركزية، يتيح التفصيل التحكم بشكل أفضل في النفقات، وتحديد الحاجة إلى أنشطة معينة وتنفيذها في الوقت المناسب، كما يتيح إمكانية إدارة ميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية اعتمادًا على الإنتاج الاحتياجات. في مرحلة التخطيط، تقدم كل إدارة مالية مركزية رؤيتها للتكاليف المباشرة وغير المباشرة اعتمادًا على الميزانية الإجمالية لمجموعة الشركات والاستراتيجية والقرارات الإدارية المتخذة. وفي المستقبل، يمكن تعديل هذه الميزانيات أو البقاء دون تغيير.

يتم التخطيط على مرحلتين.

  1. في المرحلة الأولى، يتم إنشاء خطط المنطقة الفيدرالية المركزية من الأسفل إلى الأعلى.
  2. في المرحلة الثانية، تتم الموافقة على خطط المجموعة مع المؤشرات المقابلة للمنطقة الفيدرالية المركزية من الأعلى إلى الأسفل.

على مستوى المنطقة الفيدرالية المركزية، نقوم بتخطيط جميع أنواع التكاليف، بما في ذلك التكاليف غير المباشرة. وهذا يجعل من الممكن في مرحلة التخطيط رؤية الصورة الكاملة على مستوى القسم والشركة ككل. يتم قبول التكاليف التي لا يتم توزيعها على مستوى المنطقة الفيدرالية المركزية كتكاليف شركة الإدارة. بادئ ذي بدء، هذه هي الضرائب والمالية و الأنشطة الاستثمارية، الاستهلاك. تخضع تكاليف تدريب الموظفين وأنشطة العلاقات العامة والتسويق والدعم الفني ودعم تكنولوجيا المعلومات للتوزيع.

في مجموعة شركاتنا، ليس من المعتاد فصل التكاليف غير المباشرة حسب الكيان القانوني. ويرتبط هذا بتفاصيل العمل. وبالإضافة إلى ذلك، فإن التحليل في المجالات الوظيفية هو الأكثر دلالة. وبما أن جميع المناطق المالية المركزية تقريبًا هي مراكز تكلفة، فإن ذلك يتضمن تحليل مساهماتها في تطوير الشركة، وتحقيق الأهداف الإستراتيجية، ومساهمتها في جاذبية الشركة للعملاء وتحقيق ميزتها التنافسية. أود أن أشير إلى أنه في ظل الظروف الحالية، فإن تحليل مساهمة المنطقة الفيدرالية المركزية في جاذبية الشركة ورسملتها المستقبلية له معنى خاص.

وأنا أتفق تماما مع كاتب المقال أنه على أساس مؤشرات الأداء الرئيسية، من الممكن توزيع التكاليف غير المباشرة، وكذلك التوزيع لكل وحدة إنتاج أو لكل وحدة من الدخل الهامشي. تعتمد طريقة التوزيع على الهدف الذي نسعى لتحقيقه وما نريد رؤيته نتيجة للتحليل.

سيرجي بوليشوك،المدير المالي لشركة "أوتو رينيسانس":

إن مسألة توزيع التكاليف غير المباشرة غامضة بالنسبة لي. السبب الرئيسي لغموضها يكمن في الإجابة على السؤال لماذا ومن يحتاجها؟

أجرؤ على الاختلاف مع المؤلف في أن كفاية قرارات الإدارة تعتمد على جودة توزيع التكاليف غير المباشرة. كما نعلم، فإن الأدوات العالمية والكتابية لتحليل القرارات الإدارية هي مجموعة من المنطق القائم على التحليل الهامشي. هذه هي، أولاً وقبل كل شيء، الكلاسيكيات "صنع أو شراء"، و"المدخلات - المخرجات"، و"الإخراج في ظل الموارد المحدودة"، وما إلى ذلك.

لاتخاذ هذه القرارات والعديد من القرارات الإدارية الأخرى، لا يمكن أن يكون هناك أي شك في توزيع التكاليف غير المباشرة الثابتة. حسنًا، لنفترض، ما الفائدة بالنسبة لي من تقييم ربحية منتج ما مع تخصيص تكاليف غير مباشرة (ثابتة) وغير مباشرة واتخاذ القرارات على هذا الأساس؟ ما الفائدة والحمولة من هذا؟

من الواضح أن سياسات إعداد التقارير ومعايير إعداد التقارير عن البيانات تختلف من شركة إلى أخرى. وبناء على ذلك، يتم تضمين أهداف مختلفة في هذه المعايير. لكنني سأحاول تحويل التركيز ليس على مسألة توزيع التكاليف غير المباشرة، ولكن على مسألة السيطرة على هذه التكاليف. وهنا يصعب الاختلاف مع المؤلف حول أهمية مراقبة مسؤولية كل بنك مركزي عن هذه النفقات ودور ما يسمى بالعوامل المحركة أو مؤشرات الأداء الرئيسية.

وفيما يتعلق بوضع الميزانية في الممتلكات، فإن هذا النهج يكتسب أهمية وأهمية خاصة. تركز المسؤولية المالية للمقتنيات على المنتج. لنأخذ على سبيل المثال نفس الإعلان في شركة قابضة تعمل في إنتاج وبيع السيارات. إذا كنا نخطط في البداية للإعلان كتكلفة متغيرة فيما يتعلق بحجم وحدات المبيعات المخططة، فإن صندوق الميزانية للإعلان عن كل شيء، وفقا للنماذج، ملموس تماما. في هذه الحالة، لدينا في البداية سائق (معدل الاستهلاك لكل سيارة) وKPI (خطة المبيعات). تتمثل مهمة كل إدارة محددة في البنك المركزي في عدم تجاوز هذه القيم، مع العلم أنه مع خطة مبيعات X، لن يتم الإفراط في إنفاق الخطة الإعلانية لـ Y. في حالة النفقات الثابتة أو غير ذات الصلة، فمن الأفضل عدم إجراء مثل هذه التجارب، بل عكسها كما هي، والاكتفاء بفهم ومراقبة الأرقام المطلقة لهذه النفقات من قبل البنك المركزي المسؤول أو إدارات محددة، أو حتى شخصيات.

لتلخيص ما قيل، ينبغي أن يقال: سواء لأغراض إدارة التكاليف أو لأغراض اتخاذ القرارات الإدارية، ليست هناك حاجة لبذل جهود شاقة لتوزيع التكاليف الثابتة غير المباشرة. والأهم من ذلك بكثير معرفة دوافعها (العوامل والناقلات) والتأثير عليها بفعالية. عندها لن تتحول كل الجهود في مجال تخطيط الميزانية إلى عملية من أجل عملية. بعد كل شيء، فإن الهدف الرئيسي لتنظيم أي نظام هو التأثير الذي يعطيه هذا النظام لأصحابه. إذا تحدثنا عن الموازنة كنظام، فهي في النهاية:

  1. مصدر البيانات لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة؛
  2. مصدر نظام الرقابة الداخلية.
  3. مصدر التنظيم الذاتي الداخلي والنمو.

بيتر بونشكوفسكي،نائب المدير للشؤون المالية لمجموعة شركات SAVSERVICE:

ظهر مصطلح "إدارة التكاليف" مؤخرًا نسبيًا، وهو يأتي من مفهومي "محاسبة التكاليف" و"تخصيص التكاليف". في الواقع، تتضمن إدارة التكلفة التوزيع المناسب للتكاليف مع فهم علاقات السبب والنتيجة للكتل الاقتصادية للدخل، والتكاليف المتكبدة للحصول عليها، وكذلك الأصول المستخدمة لنفس الأغراض. عند بناء نموذج الموازنة في شركة قابضة، يجب عليك دائمًا الالتزام بالمنطق المقدم، وإلا فإن عملية الموازنة ستحدث حصريًا لهذه العملية.

عند بناء الهيكل الإداري لمراكز المسؤولية المالية (المؤلف لديه البنك المركزي العماني)، أود أن أسلط الضوء على ثلاث نقاط. أولاً، من الضروري تحديد المنطقة الفيدرالية المركزية بوضوح: مركز الاستثمار، مركز الربح، مركز الدخل. ثانيًا، عند تصنيف هذه المراكز، من الضروري التركيز قدر الإمكان على المعلومات المهمة التي يمكن على أساسها اتخاذ القرارات. لكل منطقة فيدرالية مركزية قائد ذو أهداف محددة، يتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لها - وهي أيضًا عنصر مهم في نموذج الميزانية. ثالثا، عند بناء نموذج الميزانية، يجب عليك تحديد ما إذا كان يمكنك الحصول على حقيقة في نفس الهيكل، وإلا فسيتعين عليك مقارنة المعلومات غير المتوافقة. وأنا أتفق مع كاتب المقال على أنه ليست هناك حاجة للبحث عن أساس لتحديد هيكل إدارة المناطق المالية المركزية على أساس الشكل التنظيمي القانوني للحيازة.

يمكنك أن تكون مبدعًا كما تريد عند تصميم مراكز التكلفة. أنا من أنصار النهج الوظيفي. وهذا يعني أنه يجب النظر إلى التكاليف على أنها نفقات ضرورية لخلق قيمة فائضة، مع الأخذ في الاعتبار أهداف الوظيفة، التي تضيف قيمة إلى عقود الفروقات. ثم، داخل الوظيفة، يمكنك إنشاء شجرة توزيع تكلفة متفرعة، وفهم سبب الحاجة إلى ذلك. وأشار المؤلف بحق إلى أن بناء مراكز التكلفة وطرق توزيعها يعتمد أيضًا على سياسة المركزية واللامركزية في الوظائف الفردية. كل عقد له خاصته.

إن تخصيص التكلفة، من وجهة نظري، هو الجزء الأكثر حساسية في إعداد ميزانية الإدارة. لكي لا نخطئ، من المهم أن نتذكر أنه اعتمادًا على مجموعة كائنات التوزيع، تتصرف التكاليف بشكل مختلف ويمكن أن تكون ثابتة ومتغيرة، مباشرة وغير مباشرة، موزعة وغير موزعة. لن أصف الجوهر - فهو واضح. أريد فقط أن أقول إن جميع التكاليف على الأقل يمكن توزيعها عبر المنطقة الفيدرالية المركزية، ولكن سيكون من الجيد تقسيمها ليس فقط إلى مباشرة وغير مباشرة، ولكن أيضًا إلى متغيرة وثابتة. غالبًا ما يحدث أن تكون المقالة الموجهة إلى مدير مالي ذي مستوى أدنى غير مباشرة، وعندما ترتفع إلى مستوى أعلى، تصبح مباشرة. اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالاً من الخدمات اللوجستية. إذا قمنا بتقييم المساهمة في النتيجة المالية لمستودع فردي، فإن التكاليف مثل استئجار المباني والتكاليف مرافق عامةوسيكون موظفو المستودعات الإدارية دائمًا. ولكن إذا قمنا بتقييم المساهمة في النتيجة المالية للعميل الفردي، فإن هذه التكاليف، من الناحية الاقتصادية، تصبح غير مباشرة.

عند البحث عن قواعد توزيع التكلفة، أوصي باستخدام تكلفة ABC. باستخدام هذه الطريقة، مع القواسم المحددة بشكل صحيح، يمكنك الحصول على معلومات قيمةلاتخاذ القرارات الإدارية. على سبيل المثال، لتوزيع بند التكلفة "إيجار مكتب" بين مراكز التكلفة، تكون القواسم مثل "عدد المقاعد لكل منطقة" أو "عدد المساحات المشغولة" مناسبة. متر مربع". يصبح محتوى هذه التكلفة واضحًا على الفور. بمعنى آخر، عند بناء نموذج الميزانية، عليك أن تتذكر أنه في جزء التكلفة مقدار الموارد التي تستهلكها المناطق المولدة تدفقات نقديةوكذلك تكلفة هذه الموارد.

مكسيم جابشوك,نائب رئيس مجلس الإدارة للشؤون المالية في الشركة المساهمة " مجموعة التأمين"تاس":

لا توجد طريقة موحدة لتخصيص التكاليف (التكاليف) المباشرة وغير المباشرة لجميع الشركات. كل شركة، ككائن حي، تمر بمرحلة معينة من تطورها، وهذا يحدد مسبقًا منهجيتها المميزة لإدارة التكاليف. على سبيل المثال، بالنسبة للشركات سريعة النمو، قد تكون النفقات المتعلقة بالموظفين أو الإيجار بمثابة استثمار لفترة زمنية معينة (عادة من ثلاثة إلى تسعة أشهر) للتطوير في منطقة معينة، في في هذه الحالة- التكاليف غير المباشرة. في الوقت نفسه، بالنسبة لشركة تعمل في صناعة لا تشهد تغيرات قوية في نمو/انخفاض المبيعات، فإن هذه التكاليف ستؤثر في المقام الأول على تقييم فعالية قسم أو منطقة معينة.

في رأيي أن المعايير الرئيسية لتخصيص التكاليف غير المباشرة هي:
وإذا كانت التكاليف تشكل القيمة المضافة للقسم أو تؤثر فيه، فيجب أن تنسب إلى تكاليف القسم؛
إذا بدأ قسم ما التكاليف، فيجب أيضًا تخصيصها لهذا القسم.
في رأيي، ليس من الضروري أن ننسب جميع التكاليف غير المباشرة إلى البنك المركزي العماني. يكفي تسليط الضوء على التكاليف التي لا ترتبط بشكل مباشر بقسم معين واعتبارها عبئًا إداريًا على الشركة.

عند الحديث عن العبء الإداري على الأعمال التجارية، فإننا نفهم أنه في الأعمال هناك ثلاث فئات من البنك المركزي: مراكز الربح ومراكز التكلفة ومركز الإدارة (المكتب الرئيسي). وبهذا التعريف لفئات البنك المركزي فإن جميع التكاليف غير المباشرة التي لا تتعلق بمراكز الربح أو أقسام التكلفة يجب اعتبارها عبئًا إداريًا على مركز الإدارة المرتبط بإدارة الأعمال. في معظم الحالات، هذه هي التكاليف المرتبطة بإدارة الأعمال (تكاليف الإدارة). ويمكن أيضًا تقسيم هذه التكاليف إلى استثمار وتسويق وما إلى ذلك، ولكنها جميعها تتعلق بالمكتب الرئيسي. قد يكون النهج المتبع في إدارة التكاليف في الصناعات المختلفة مختلفًا: في حالة واحدة، يتم تحديد العبء الإداري على أنه مبلغ ثابت(خاصة عمل مستقر)، في مكان آخر - كنسبة مئوية من حجم مبيعات الشركة (استخدمنا هذا النهج عند تطوير أعمالنا). يحدد المالك أو المدير مستواهم (من حيث المبلغ أو النسبة المئوية) إلى إجمالي حجم الأعمال للشركة/المجموعة وإدارة هذا المستوى بشكل إضافي اعتمادًا على استراتيجية الشركة. إذا كان من الضروري أن تعزى هذه التكاليف إلى وحدات الأعمال، فيمكن القيام بذلك بما يتناسب مع المنظمات القائمة على المجتمع المربحة.

إن مفهوم "التكاليف" واسع (واسع النطاق) - فهو يميز مجمل جميع المواد والعمالة الموارد الماليةوالتي يهدف استهلاكها إلى تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والمالية للمنظمة. التكاليف هي انخفاض في الأصول ( مالأو ممتلكات أخرى) أو زيادة في الالتزامات (الديون) المرتبطة بحدوث التكاليف.

تنشأ التكاليف عندما يتم الحصول على الموارد نتيجة لما يلي:

المدفوعات المالية؛

المشتريات على الائتمان.

عمليات تبادل السلع.

يمكن تقسيم تكاليف المنظمة إلى:

بالنسبة للتكاليف المشطوبة مباشرة إلى نفقات الفترة المشمولة بالتقرير (تكاليف الإنتاج)؛

تكاليف التشكيل النشط.

تنقسم تكاليف الإنتاج إلى مباشرة، أي تتعلق بشكل مباشر بإنتاج نوع معين من المنتج (عمل، خدمة)، وغير مباشرة (نفقات عامة)، لا تتعلق بشكل مباشر بمنتج معين، ولكن بسبب عملية التنظيم، خدمة وإدارة الإنتاج.

لا يتم رسملة تكاليف تنظيم الإنتاج والإدارة في الأصول، ولكن يتم شطبها كمصروفات الفترة المشمولة بالتقرير.

تكاليف تكوين الأصول هي التكاليف التي توفر منافع في المستقبل، وتتم رسملة تكلفتها في أصول معروضة في شكل أشياء حقيقية (حقوق، ممتلكات قابلة للاستهلاك، وما إلى ذلك).

في كثير من الأحيان يتم تحديد مفهوم "التكاليف" مع مفهوم "النفقات"، ولكن هذه الظواهر لها اختلافات جوهرية ولا يمكن أن تكون مترادفة.

مفهوم "النفقات" منصوص عليه في PBU 10/99 "نفقات المنظمة"، التي تمت الموافقة عليها بأمر من وزارة المالية الروسية بتاريخ 6 مايو 1999 N 33n. يتم الاعتراف بنفقات المنظمة على أنها انخفاض في الفوائد الاقتصادية نتيجة للتخلص من الأصول (النقد والممتلكات الأخرى) و (أو) ظهور الالتزامات، مما يؤدي إلى انخفاض رأس مال هذه المنظمة، باستثناء انخفاض في المساهمات بقرار من المشاركين (أصحاب الممتلكات).

تمثل المصروفات تدفقًا خارجًا للمنافع الاقتصادية خلال فترة محاسبية ما في شكل انخفاض أو استخدام لأصول المنشأة أو زيادة في التزاماتها، مما يؤدي إلى انخفاض في رأس المال، بخلاف توزيع رأس المال بين المشاركين في المنشأة.

مصاريف الفترة المشمولة بالتقرير الحالي المستحقة الواردة في هذا الفترة المشمولة بالتقريرولا يمكن الاعتراف بالدخل في قائمة الدخل هذه حتى يتم الاعتراف بالدخل. ويسمى هذا النهج مطابقة النفقات والدخل.

وفق أنظمةوفقاً للمحاسبة فإن النفقات في فترة حدوثها قد تتزامن مع النفقات إذا توافر أحد الشروط التالية:

تم الحصول على الدخل نتيجة لتنفيذها (النفقات)؛

هناك درجة معقولة من الثقة في غياب الدخل سواء في فترة التقرير الحالية أو في فترات التقرير المستقبلية.

يتم الاعتراف بإجمالي التكاليف التي لم يتم الاعتراف بها كمصروفات في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير ليس في قائمة الدخل، ولكن في الميزانية العمومية كأصل (قاعدة التكلفة إلى المصروفات).

وبشكل عام، يستمر إدراج تقييم الموارد المستهلكة في النفقات حتى لحظة الاعتراف بالدخل الذي كان يهدف إلى استخراجه استهلاك هذه الموارد. عندما يتم الاعتراف بالإيرادات، يتم الاعتراف بالتكاليف كمصروفات.

عند دراسة التكاليف في المحاسبة الإدارية، وبالتالي عند إدارة التكاليف، يتم أخذ الجوانب المختلفة منها بعين الاعتبار. ولأغراض الإدارة الفعالة للتكاليف، يتم استخدام تصنيفها، والذي يتضمن التجميع وفقًا لخصائص معينة. يتم تنظيم المعلومات التفصيلية عن التكاليف من قبل شركة التأمين بشكل مستقل وفقًا لأغراض الإدارة وإعداد التقارير. نظرًا لأن أنشطة مؤسسة التأمين مرتبطة بأنواع مختلفة من التكاليف، فلا يمكن للمرء أن يقتصر على تصنيف واحد لا لبس فيه. ويبين الجدول المعايير الأكثر استخداماً لتصنيف النفقات عند دراستها في إدارة مؤسسات التأمين.

وفقا لمتطلبات PBU 10/99 للرسم القوائم الماليةتقوم منظمات التأمين عند تكوين مصروفات الأنشطة العادية بتصنيفها حسب عناصر التكلفة. إن تسميات عناصر التكلفة هي نفسها لجميع أنواع الأنشطة، بغض النظر عن تفاصيل الصناعة. من أجل إدارة الاستهلاك الرشيد لموارد المنظمة، فإن تصنيف التكاليف حسب العنصر يسمح لك بتحديد وتحليل الهيكل النفقات الجاريةوحصتها في التكلفة الإجمالية وديناميكيات التغيير.

عند تصنيف النفقات حسب وقت حدوثها، فإن النفقات المرتبطة بمدفوعات التأمين وتسوية الخسائر بموجب عقود التأمين لها أهمية خاصة. توفر البيانات الخاصة بمدفوعات التأمين حسب نوع التأمين للفترات الماضية أساسًا إحصائيًا لحساب أسعار خدمات التأمين من حيث صافي الأقساط وحساب مبلغ احتياطيات التأمين. يتم تحديد عنصر آخر في سعر خدمة التأمين - الحمل - على أساس البيانات المحاسبية المتعلقة بتكاليف إدارة الأعمال.

تعتبر مدفوعات التأمين ونفقات تسوية المطالبات أيضًا من العناصر الرئيسية للتكاليف المباشرة. ترتبط التكاليف المباشرة ارتباطًا مباشرًا بإنتاج التأمين لمنتجات معينة، وفي وقت حدوثها، تخضع للانعكاس في المستندات المحاسبية الأولية، وبالتالي يتم تصنيفها على أنها قابلة للجرد.

تكاليف إجراء الأعمال التجارية لها تركيبة متعددة العناصر، بما في ذلك العناصر المعقدة:

تكاليف إجراء عمليات التأمين (تكاليف إبرام وصيانة وتنفيذ عقود التأمين والتأمين المشترك وإعادة التأمين)؛

النفقات الإدارية والتنظيمية والتجارية العامة؛

نفقات أخرى.

يتم عرض تكوين تكاليف إدارة أعمال شركة التأمين في الجدول.

تكاليف إجراء عمليات التأمين، والتي يرد تكوينها في العمود 1 من الجدول، تتعلق بالتكاليف المباشرة خلال فترة التقرير (الشهر) على أساس الوثائق الأوليةتؤخذ في الاعتبار بالنسبة لأنواع محددة من التأمين وعقود التأمين، أي أنها تنتمي أيضًا إلى المخزون. قد يكون الاستثناء هو تكاليف العمالة ورسوم الاستهلاك. يمكن تنفيذ تخصيصهم لنوع معين باستخدام طريقة حسابية، بما في ذلك تلك المنصوص عليها في السياسة المحاسبية.

يتم تصنيف المصاريف الإدارية والعمومية وغيرها كمصروفات غير مباشرة. وعادة ما يتم تحديد هذه النفقات على أساس تقدير عام تم إعداده مسبقًا ويتم تخصيصها عن طريق الحساب لأنواع وعقود تأمين محددة. يمكن استخدام التكاليف المباشرة ومبلغ إجمالي أقساط التأمين المحصلة وغيرها كمؤشر أساسي لتوزيع التكاليف غير المباشرة، وتجدر الإشارة إلى أن مستوى التكاليف المتضمنة في تكلفة المنتج التأميني، وبالتالي حجم التكاليف يعتمد السعر على المؤشر الأساسي المختار لتوزيع التكاليف غير المباشرة.

في المحاسبة الإدارية، تتميز التكاليف غير المباشرة (غير المباشرة) بأنها غير قابلة للتخزين بسبب تعقيد الرقابة عليها ومحاسبتها بسبب:

تركيبة متعددة العناصر للتكاليف غير المباشرة، بما في ذلك بنود التكلفة المعقدة وتمثل مجموعة من المحتويات الاقتصادية المختلفة وطبيعة التغيرات في التكاليف؛

التناقضات المحتملة بين وقت التكاليف غير المباشرة ووقت إنتاج وبيع المنتجات؛

عدم انتظام حدوثها خلال الفترة المشمولة بالتقرير.

يصعب التحكم في التكاليف غير المباشرة لأنها عناصر تكلفة معقدة ومتعددة العناصر وتمثل مجموعة من التكاليف التي تختلف في محتواها الاقتصادي وفي طبيعة التغيير وانتظام التوزيع خلال فترة التقرير. على سبيل المثال، أنواع النفقات مثل الاستهلاك والضرائب والرسوم لا تعتمد على المستوى النشاط التجاريالشركات؛ تنشأ تكاليف التدفئة فقط في فصل الشتاء. ومع ذلك، في الممارسة المحاسبية، تنعكس التكاليف غير المباشرة بالتساوي، وإلا فإن نفس المنتجات ستشكل حصة كبيرة من التكاليف غير المباشرة في فترات الشتاء، وحصة أصغر في فترات الصيف، وهو أمر غير مناسب.

خصوصية التكاليف غير المباشرة تنشأ من الجوهر الاقتصاديكعنصر من عناصر تكاليف الإنتاج ويتكون من استحالة تقييمها بدقة أثناء إنتاج المنتج، لأنه من المستحيل تتبع مسار عنصر معين من التكاليف غير المباشرة في عملية إدارة المنظمة. في حين يتم تكبد التكاليف المباشرة بشكل مباشر فيما يتعلق بإنتاج المنتج، لا يتم تكبد جميع التكاليف غير المباشرة في وقت واحد مع عملية إنتاج وبيع المنتجات. بعضها يحدث في فترات أبكر بكثير من تنفيذ عملية الإنتاج نفسها. تحدث التكاليف غير المباشرة الأخرى في وقت لاحق بكثير - خلال الفترة التي اكتملت فيها العملية بالفعل. يمكن أن تحدث التكاليف غير المباشرة حتى لو لم تكن هناك تكاليف مباشرة. وبالتالي فإن التكاليف غير المباشرة من حيث زمن التنفيذ لا تتزامن مع وقت إنتاج وبيع المنتجات.

تشمل المشاكل الرئيسية لتوزيع التكاليف غير المباشرة ما يلي:

مبرر واختيار طريقة توزيع التكاليف غير المباشرة (بمعدل توزيع واحد، نهج متمايز)؛

اختيار مؤشر أساسي لتوزيع التكاليف غير المباشرة؛

دقة تحديد قيمة المؤشر الأساسي لتوزيع التكاليف العامة.

الاتجاه الحالي من حيث التغيرات في تكاليف إنتاج وبيع منتجات المنظمة هو أن حصة التكاليف غير المباشرة تتزايد باستمرار في المبلغ الإجمالي للتكاليف مقارنة بالتكاليف المباشرة. وهذا هو الاتجاه العام لأي نوع من الأعمال. وتتطلب الحصة المتزايدة باستمرار من التكاليف غير المباشرة اهتماما متزايدا بصلاحية توزيعها بين العناصر الفردية.

ومن الواضح أنه من المستحيل العثور على أي مؤشر عالمي يكون بالنسبة لجميع التكاليف غير المباشرة هو الناقل الوحيد للتكاليف، أي ذلك العامل أو المؤشر الذي يؤثر تغييره إلى حد حاسم على التغير في مقدار التكاليف غير المباشرة . يؤدي اختيار شركة نقل واحدة لجميع التكاليف غير المباشرة إلى تشويه كبير في قيمة تكلفة أنواع معينة من منتجات التأمين. وفي الوقت نفسه، يتغير مقدار التكاليف غير المباشرة المنسوبة إلى منتجات معينة، وبالتالي تكلفتها، بشكل كبير في بعض الحالات، اعتمادًا على حامل التكلفة المستخدم. أخيرًا، قد يتبين أن منتجًا تأمينيًا أو آخر يكون مربحًا عند استخدام أي شركة نقل تكلفة واحدة، قد يتبين أنه غير مربح عند استخدام طريقة مختلفة لتوزيع التكاليف غير المباشرة.

ترتبط مشاكل تقييم ومراقبة وتوزيع التكاليف غير المباشرة بين العقود الفردية وأنواع التأمين، وترتبط الأقسام بمشاكل تسعير التحويل (داخل الشركة) وبتحديد سعر خدمات التأمين ككل. التسعير التحويلي هو آلية لإعادة توزيع الدخل بين المشاركين في المنظمة، وتقييم مساهماتهم فيها النتيجة النهائيةأنشطة. تؤثر صحة توزيع التكاليف غير المباشرة على التحديد المعقول لأرباح المنظمة.

تأخذ المحاسبة الإدارية الحديثة في الاعتبار أساليب أخرى تختلف عن التقليدية في توزيع التكاليف غير المباشرة وتكوين التكلفة الكاملة. ومن هذه الأساليب طريقة ABC-costing (محاسبة التكاليف الوظيفية) لتوزيع التكاليف غير المباشرة، وذلك استناداً إلى أن المنتجات ليست هي سبب التكاليف، بل السبب هو العمليات والإجراءات التي ينتج عنها تكاليف. سمة مميزةطريقة تقدير التكاليف ABC هي أن الأنواع الفردية من الأنشطة (التسويق والمعلومات والخدمات الفنية وخدمات الموارد البشرية وما إلى ذلك) تعتبر كائنات محاسبة التكاليف، حيث يتم استخدام تكلفتها كأساس لتخصيص التكاليف لأهداف الحساب - منتجات .

يعبر سعر التحويل عن العلاقة ليس فقط بين الإدارات أو مراكز المسؤولية، ولكن أيضًا بين كل قسم والمؤسسة ككل. من الضروري تحديد حصة الإنتاج العام الدائم و المصروفات العامةوالتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بإدارة هذه الوحدة ويجب سداد تكاليفها بغرض التفاعل الفعال والخالي من النزاعات.

من الأدوات الفعالة لتخطيط حجم عمليات التأمين ومحفظة التأمين وضبط التكاليف في ممارسة شركات التأمين الأجنبية تحليل الحدود، وذلك على أساس تصنيف التكاليف إلى متغيرة وثابتة. التكاليف المتغيرة هي تلك التي تتغير عندما يتغير مستوى النشاط التجاري لشركة التأمين، أي التغيرات في حجم أقساط التأمين وعدد عقود التأمين. التكاليف المتغيرة في التأمين تشمل مدفوعات التأمين، مصاريف تسوية الخسائر، عمولات الوسطاء (وكلاء التأمين، الوسطاء)، مصاريف إجراء عمليات التأمين.

النفقات الثابتة لا تتغير مع تغير النشاط التجاري. وتشمل هذه النفقات استئجار مباني البيع بالتجزئة (مكاتب التمثيل والوكالات والفروع)، ومكافآت الموظفين غير المرتبطة مباشرة بعمليات التأمين، والنفقات الإدارية والتنظيمية، وما إلى ذلك. وتعتبر النفقات الثابتة في المحاسبة الإدارية بمثابة نفقات فترة (دورية). ترتبط مصاريف الفترة بالشهر والربع والسنة التي حدثت خلالها. عند استخدام الأساليب الحديثة لحساب التكاليف في المحاسبة الإدارية ("التكلفة المباشرة"، "التكلفة القياسية")، لا تُنسب التكاليف غير المباشرة إلى كائنات الحساب (الأمر، العملية)، ولكن يتم شطبها من تكلفة المبيعات.

من المؤكد أن الخيارات المدروسة لتصنيف التكاليف وتوصيف جوانبها المختلفة تزيد من درجة المعرفة بكائن معين من المحاسبة الإدارية، مما يؤدي بدوره إلى زيادة درجة إمكانية التحكم في الكائن.

التكاليف والمصروفات والمدفوعات هي مفاهيم متشابهة، ولكن هناك اختلافات كبيرة بينهما. التكاليف هي مفهوم المحاسبة الإدارية، والنفقات هي مفهوم محاسبة. يتم تحديد الحركة على هذا المستوى من خلال المدفوعات والمدفوعات.

ما الفرق بين التكاليف والنفقات؟ أولاً، دعونا نلقي نظرة على مفهوم ومعنى هذه المصطلحات.

نفقات(استخدام كلمة التكاليف كمرادف له ما يبرره) هي تكلفة جميع الموارد المستخدمة في عملية الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة. ومع ذلك، لا تظهر جميع التكاليف في نهاية الفترة في بيان دخل الإدارة.

نفقات- هذه هي فقط تلك التكاليف التي تشارك في تكوين الربح لفترة معينة، ويتم رسملة الجزء المتبقي من التكاليف في موجودات الشركة بالشكل المنتجات النهائية، العمل مستمر، بقايا المنتجات شبه المصنعة الاستهلاك الخاص، كائنات غير مكتملة بناء رأس المال, الأصول غير الملموسةالخ (انظر الصورة. هيكل التكلفة والمصروفات للشركة). بمعنى آخر، المصروفات هي انخفاض في الأصول أو زيادة في الالتزامات، يترتب عليه انخفاض في رأس المال لا يرتبط بتوزيع الأرباح على المساهمين.

رسم. هيكل التكلفة والمصروفات للشركة

المدفوعات- هذه هي حركة الأموال المدفوعة مقابل الموارد الموردة. تختلف التكاليف والمدفوعات حسب مقدار التغيير في المخزون و حسابات قابلة للدفعللفترة قيد الاستعراض.

لاحظ أنه يجب التمييز بين كل هذه المفاهيم لتجنب عدد من الأخطاء الشائعة في نهج إدارة التكاليف. على سبيل المثال، التحكم في النفقات بناء على المعلومات الواردة في قائمة الدخل؟ هذه ليست إدارة التكاليف. عندما يزداد مخزون السلع التامة الصنع وتنخفض المبيعات في نفس الوقت، تنخفض النفقات وفقًا لقائمة دخل الشركة وتزيد التكاليف. ومع ذلك، قد لا يستجيب المديرون لهذا الوضع السلبي في الوقت المناسب.

يؤدي الخلط بين مصطلحي "التكاليف" و"المدفوعات" إلى حقيقة أن إدارة المؤسسة تحاول التحكم في التكاليف عن طريق الحد من المدفوعات للدائنين. كقاعدة عامة، يستلزم ذلك زيادة في تكلفة الموارد المستخدمة في الإنتاج (حجم التكلفة)، مع الحفاظ على حجمها، حيث سيتعين عليك دفع ليس فقط الموارد نفسها، ولكن أيضًا قرض تجاري.

أعدت من المواد.

والتي بدورها تشكل التكلفة - المؤشر الأكثر أهمية الذي يميز كفاءة الإنتاج. ومنذ ذلك الحين قرارات الإدارةتركز بشكل أساسي على المستقبل، عند تنظيم المحاسبة الإدارية، يحتاج مديرو المؤسسات إلى تطبيق تصنيف التكلفة.

التكاليف المتغيرة والثابتة

هذان نوعان أساسيان من التكاليف، يتم تحديد كل منهما من خلال ما إذا كانت التكاليف النهائية تتغير استجابة لتقلبات الحجم أم لا.

التكاليف المتغيرة تشمل:
مواد
أجور القطعة للعمال الرئيسيين
دفع ثمن الكهرباء للاحتياجات التكنولوجية والعمولات
أجرة
تكاليف المشتريات
ملكية

تظل التكاليف الثابتة دون تغيير بغض النظر عن حجم الإنتاج:
إيجار
المدفوعات الجماعية
رسوم الإضاءة والتدفئة
رواتب المتخصصين والموظفين
الاستهلاك
فائدة القرض
تأمين

في بعض الحالات، يكون من الصعب أو المستحيل تحديد نوع التكاليف التي تنتمي إليها. على سبيل المثال، في أي فترة تكون التكاليف ثابتة ولكنها في النهاية تزيد أو تنقص؟ في مثل هذه الحالات، يمكننا التحدث عن مرحلة متوسطة معينة.

التكاليف المباشرة وغير المباشرة

مباشر- هذه هي التكاليف المرتبطة بإنتاج أنواع معينة من المنتجات، والتي يمكن أن تعزى تكلفتها مباشرة. هذه هي المواد الخام والمواد الأساسية والمنتجات شبه المصنعة، الأجرعمال الإنتاج والكهرباء.

ل غير مباشرتشمل التكاليف المرتبطة بإنتاج خطوط الإنتاج. على سبيل المثال، مصاريف المحل العامة، مصاريف المصنع العامة، جزء من المصاريف غير الإنتاجية. ولا يمكن ربطها بمنتج أو قسم معين.

تكاليف المنتج وتكاليف الفترة

تشير تكاليف الفترة إلى الأموال والموارد التي تم إنفاقها في فترة إنتاج معينة (شهر، ربع). وهذا يشمل المصاريف الإدارية والبيعية.

يتم تحديد تكاليف المنتج من خلال تكاليف المواد المضمنة في المنتج المصنع، وتكاليف العمالة المرتبطة بهذا المنتج المعين، والتكاليف الأخرى المرتبطة بعملية الإنتاج (التكاليف غير المباشرة).

تشكل التكلفة الإجمالية للمواد المباشرة والعمالة المباشرة والنفقات المباشرة تكلفة وحدة الإنتاج. ويضاف إلى ذلك حصة الوحدة من التكاليف غير المباشرة أو النفقات العامة، التي تتكون من المواد غير المباشرة والعمالة غير المباشرة والمصروفات غير المباشرة، وتمثل إجمالي تكلفة وحدة الإنتاج.

ويستخدم مفهوم تكلفة الإنتاج أيضًا لتقييم المخزونات وتكلفة الإنتاج وشراء وحدة من المخزون: وقد تشمل تكاليف الإنتاج المباشرة وغير المباشرة، ولكنها لا تشمل تكاليف البيع والمصروفات الإدارية العامة.

النفقات الرأسمالية

هناك حاجة أيضًا إلى بيانات تفصيلية هنا؛ ممارسة المبالغ الإجمالية أمر غير مقبول.
وينبغي تجميع قائمة بالمشاريع المحددة مع إجمالي النفقات الرأسمالية المتوقعة لكل منها. ويجب تقييم التكاليف المعنية للتأكد من أنها لا تقع خارج نطاق الميزانيات العامة المناسبة، مثل تكلفة إضافية برمجةلأجهزة الكمبيوتر الشخصية التي تم شراؤها. يجب عدم التغاضي عن المعدات التي يجب استبدالها، مثل مقسم الهاتف الموجود بآخر أكثر قوة، وإلا فلن يكون من الممكن معالجة العدد المتزايد من المكالمات بشكل صحيح.
الأشهر التي يصدر فيها الموردون فواتير لكل جزء لاحق تكاليف رأس المال، يجب تخصيصها كجزء خاص من الميزانية التفصيلية. قد تعتقد أن هذه تفاصيل مفرطة، ولكنها ليست كذلك. الجمع بين جدول النفقات الرأسمالية المتوقعة واحتياجات العمل التي لا تتوافق معه القوى العاملةعلى مدار العام قد يتجاوز قدرة الشركة على الاقتراض. الطريقة الوحيدة لتجنب ذلك هي تخطيط النفقات الرأسمالية شهرًا بعد شهر.
يجب على كل مدير أن يفهم أن إدراج المشروع في الخطة المعتمدة الاستثمارات الرأسماليةلا يأذن بأي حال من الأحوال التكاليف تلقائيا. تتطلب معظم الشركات بحق أن يتجاوز كل مشروع استثماري رأسمالي تعيين الحد، وتم تقديم دراسة جدوى مفصلة للموافقة عليها. ومن ناحية أخرى، فإنه أمر مثير للسخرية في الوسط سنة الميزانيةإخبار المدير بأن الإنفاق على المشروع لن يتم التصريح به لأنه غير موجود في الخطة. وبطبيعة الحال، إذا تغيرت الظروف أو الأولويات، ينبغي الموافقة على المشروع المقترح بشرط شطب بعض بنود الإنفاق الرأسمالي الأخرى ذات القيمة المتساوية.

الميزانية النقدية

بالنسبة للعديد من أنواع الشركات، يعد وضع الميزانية النقدية أكثر صعوبة من تحقيق الربح. حتى عندما تكون المبيعات الفعلية في حدود الميزانية شهرًا بعد شهر، فلا يوجد ضمان بأن العملاء سيدفعون فواتيرهم خلال الإطار الزمني المحدد في الميزانية. ومع ذلك، فإن الميزانية النقدية، على الرغم من عدم دقتها الحتمية، هي الأهم من بين جميع الخطط المالية. علاوة على ذلك، فإن الميزانية النقدية السنوية غير كافية على الإطلاق إذا لم يكن هناك مزيد من التفاصيل. يجب أن يتم حساب الميزانية شهرًا بعد شهر، حيث قد تكون هناك تقلبات واسعة في مبلغ السحب على المكشوف المطلوب على مدار العام.
يجب تضمين كل عنصر نقدي، وعلى وجه الخصوص:

  • الأموال المستلمة من العملاء بناءً على شروط الدفع المدرجة في الميزانية؛
  • الفائدة المستحقة الدفع أو المستحقة القبض؛
  • المدفوعات للموردين - بناءً على شروط الدفع المدرجة في الميزانية منذ لحظة استلام الفواتير؛
  • الأجور ونفقات الموظفين الأخرى، مثل المعاشات التقاعدية واشتراكات التأمين الإلزامي؛
  • النفقات الرأسمالية حسب الشهر.

ومن الضروري أن تشمل الدفعات ربع السنوية ونصف السنوية والسنوية، وعلى وجه الخصوص:

  • رسوم الإيجار والتأجير،
  • الضرائب المحلية،
  • الأرباح المرحلية والنهائية،
  • الدفع المسبق لضريبة الشركات،
  • ضريبة الشركات،
  • مدفوعات التأمين،
  • مدفوعات المكافآت.

تفصيل الميزانية الشهرية

من الواضح أن إعداد الميزانيات النقدية الشهرية يعني أن المبيعات السنوية تحتاج إلى التخطيط شهرًا بعد شهر، تمامًا مثل الحالية النفقات الرأسمالية. يُطلق على هذا التحليل الشهري غالبًا اسم التقويم أو مراحل الميزانية.
يجب أن يكون تقويم المبيعات الشهري دقيقًا قدر الإمكان. العديد من الشركات لديها التغيرات الموسميةالمبيعات الناجمة عن عوامل مختلفة. يجب أن يؤخذ هذا في الاعتبار. لحسن الحظ، يمكن أن يوفر التاريخ دليلاً موثوقًا لتفاصيل خطة مبيعاتك الشهرية.

التمرين المفيد هو حساب النسبة المئوية للمبيعات السنوية التي حدثت في كل شهر على مدى ثلاثة أشهر السنوات الأخيرة. قد تكون المخططات متشابهة بدرجة كافية لتكون بمثابة دليل موثوق للسنة المخططة.
وبالمثل، يجب رسم الربح السنوي المتوقع شهرًا بعد شهر لمعرفة ما إذا كانت الشركة تسير على الطريق الصحيح لتحقيقه أم لا؛ ولا توفر البيانات ربع السنوية إنذارا مبكرا كافيا لانخفاض الأرباح.

تصنيفات أخرى

لا يتم استنفاد تصنيف التكاليف بالطرق الموضحة أعلاه. ويمكن أيضًا تقسيمها بناءً على الخصائص التالية:

حسب التكوين: الفعلي والمخطط له؛
حسب درجة المتوسط: عام، متوسط؛
من خلال وظائف الإدارة: الإنتاج والإدارية والتجارية؛
بحسب ما إذا كان يمكن استبعاده أم لا: قابل للإزالة، وغير قابل للاختزال.

روابط

هذه مقالة موسوعية أولية حول هذا الموضوع. يمكنك المساهمة في تطوير المشروع من خلال تحسين وتوسيع نص المنشور بما يتوافق مع قواعد المشروع. يمكنك العثور على دليل المستخدم

عناصر التكلفة في المحاسبة - القائمةيتم تشكيلها في قسم المحاسبة في كل مؤسسة - ويتم تجميعها بناءً على مبادئ معينة. لدى محاسب الشركة قوائم التكاليف الرئيسية والإضافية الخاصة به، والتي يوليها اهتمامًا خاصًا. ما الذي يحدد تكوينها وكيف تتكون؟

مع المحاسبة الضريبيةيمكن العثور على التكاليف الأخرى المرتبطة بالإنتاج والمبيعات .

بنود التكلفة في المحاسبة: النفقات الأخرى (قائمة إضافية)

وفقا للقسم. III PBU No. 10/99 المصروفات الأخرى لا تتعلق بالأنشطة العادية. يحدد PBU 3 مجموعات رئيسية من هذه النفقات.

ترتبط المجموعة الأولى بأنواع الدخل من الأنشطة الأخرى. تنشأ هذه التكاليف عندما تقوم الشركة بما يلي:

  • توفر أصولها للاستخدام (وتشمل النفقات الأخرى تكاليف صيانة هذه الأصول)؛
  • يوفر الحقوق الفكرية وحقوق النشر مقابل رسوم (في هذه الحالة، تشمل النفقات التكاليف المرتبطة بهذه الحقوق)؛
  • يشارك في رؤوس الأموال المصرح بهاالكيانات القانونية الأخرى (تشمل النفقات تكاليف هذه المشاركة)؛
  • بيع أصولها الثابتة أو سحبها من التداول أو شطبها (تشمل التكاليف تكاليف التخلص من الأصول الثابتة وبيعها وشطبها)؛
  • الحصول على القروض والاقتراضات (تشمل النفقات الفوائد على استخدام الموارد المالية)؛
  • يتلقى الخدمات مؤسسات الائتمان(في هذه الحالة، النفقات هي تكلفة هذه الخدمات)؛
  • ينفذ حجز الأموال (تشمل التكاليف نفقات تكوين الاحتياطيات - التقييم وخدمات الأطراف الثالثة لتكوين الاحتياطيات).

المجموعة الثانية من النفقات الأخرى هي التكاليف:

  • لدفع الغرامات والغرامات والجزاءات؛
  • التعويض عن الخسائر لأطراف ثالثة؛
  • شطب الحسابات المستحقة القبض المتأخرة؛
  • الخسائر الناجمة عن فروق أسعار الصرف؛
  • شطب الأصول؛
  • صدقة؛
  • نفقات أخرى.

المجموعة الثالثة هي النفقات الناجمة عن حدوث الظروف الطارئة (القوة القاهرة).

يمكن للمؤسسة أيضًا تصنيف النفقات الأخرى حسب البند بشكل مستقل. هنا يمكننا أن نوصي بعناصر تجميع النفقات التالية:

  • نفقات تأجير الأصول.
  • نفقات مالية؛
  • مصاريف إدارة الأصول غير المستخدمة في الأنشطة العادية؛
  • الغرامات والعقوبات، الخ.

اقرأ المادة حول حساب التكاليف المتغيرة .

نتائج

يقسم التشريع المنظم للمحاسبة جميع نفقات المؤسسة إلى مجموعتين كبيرتين: تلك المرتبطة بالأنشطة العادية والنفقات الأخرى. تنقسم النفقات المرتبطة بالأنشطة العادية إلى مجموعات أولية. وتختار المنشأة تجميع النفقات حسب بنود التكلفة بشكل مستقل. يتم تشكيل القوائم الرئيسية والإضافية لبنود التكلفة القائمة الكاملةتكاليف المؤسسة.

اقرأ عن إجراءات المحاسبة للأنواع الفردية من التكاليف في المواد الموجودة في قسمنا.