G'aznachilik kompaniyada nima qiladi? Korxonada g'aznachilik: asosiy funktsiyalari. G'aznachilik funktsiyalari: nimani unutmaslik kerak
28.04.2009
Korxonada g'aznachilik bo'limini yaratish: qaysi yo'ldan borishimiz kerak?
Evgeniya Ostrovskaya, moliyaviy buxgalteriya bo'yicha maslahatchi.
Ko'pgina rus kompaniyalarini beqarorlik davrida boshqarish uchun moliyaviy ahvol Moliyaviy boshqaruv bilan bog'liq ishlar samaradorligini oshirish masalasi ayniqsa dolzarbdir. Korxonada moliyaviy oqimlarning harakatini nazorat qilish alohida ahamiyatga ega. Korxonalar o'z bizneslarini qo'llab-quvvatlash uchun tanqis moliyaviy resurslarni qayerdan topish mumkinligini tushunishlari, moliyaviy oqimlarni qanday optimallashtirish, shu bilan likvidlikning pasayishi xavfini kamaytirish va naqd pul bo'shliqlari ehtimolini bartaraf etish muhimdir.
Lekin buni unutmang moliyaviy inqiroz- o'tkinchi narsa. Shu bilan birga, samarali boshqaruv moliyaviy resurslar Bu nafaqat inqiroz davrida, balki biznes rivojlanishining har qanday bosqichida, ayniqsa, korxonalarning intensiv o'sishi va rivojlanishi davrida ham muhimdir. Moliyaviy oqimlar hajmining o'sishi sharoitida korxona ularni tahlil qilish va qayta taqsimlash bo'yicha tizimli ishlarni amalga oshirishi kerak, shuningdek, loyihalarga sarmoya kiritish orqali ularni eng foydali boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. strategik rivojlanish. Hech kimga sir emaski, kompaniyaning rivojlanish strategiyasi bilan bog'liq bo'lmagan tizimsiz moliyalashtirish mablag'larning "isrof qilinishi" va o'sish sur'atlarining pasayishiga olib keladi. "Qanday qilib moliyaviy manbani eng kam xarajat va biznes uchun eng katta foyda bilan boshqarish mumkin?" - bu ko'plab tez rivojlanayotgan korxonalar rahbarlari javob berishi kerak bo'lgan savol.
Kompaniya rahbariyatini o'z korxonalarida moliyaviy boshqaruv tizimini yaratish va / yoki optimallashtirish haqida o'ylashga majbur qiladigan sabablardan qat'i nazar, ushbu yo'nalishda shoshilinch choralar ko'rish zarurligini ko'rsatadigan "signal signallari" bo'lishi mumkin:
moliyaviy oqimlarni taqsimlashda shaffoflikning yo'qligi;
kompaniyaning moliyaviy holati to'g'risida noto'g'ri yoki o'z vaqtida ma'lumot (hisob qoldiqlari, debitorlik qarzlari holati va). Ta'minotchilar bilan hisob-kitob va ularning tuzilishi, moliyaviy investitsiyalar va hokazo.);
moliyaviy oqimlarning harakatini tizimli nazorat qilish, nazorat qilishning yo'qligi operatsion xarajatlar moliyaviy oqimlarni boshqarish bo'yicha (banklarning kassa hisob-kitob xizmatlari uchun xarajatlar, kreditlar bo'yicha foizlar va boshqalar).
moliyaviy oqimlarni boshqarishda yagona siyosatning yo'qligi (turli bo'limlar tomonidan funktsiyalarning takrorlanishi, to'lovni amalga oshirishda ularning ustuvorligining yo'qligi yoki mos kelmasligi va boshqalar).
moliyaviy oqimlarning harakatini bashorat qilishdagi qiyinchiliklar va moliyaviy holat kompaniya (mijozlardan qachon va qanday hajmda mablag'lar olinadi, bu mablag'lar to'lovlarni to'lash uchun etarli bo'ladimi yoki qo'shimcha moliyalashtirishni jalb qilish zarurati bormi va hokazo).
Ushbu omillarni bartaraf etish yoki ularning ta'sirini korxonada alohida tuzilmani tashkil etish orqali sezilarli darajada kamaytirish mumkin, uning maqsadi moliyaviy oqimlarni optimallashtirishdir. Qoidaga ko'ra, bunday xizmat "xazina" deb ataladi.
Bizning maqolamizda "Korxonada g'aznachilikning o'rni va vazifalari"
g‘aznachilikning vazifalari va uni korxonalarda tashkil etish shakllarini batafsil ko‘rib chiqdik har xil turlari. Ushbu maqolada biz korxonada bunday tuzilmani yaratishning asosiy bosqichlarini ko'rib chiqishga harakat qilamiz va buning uchun qanday resurslar kerakligi, korxona g'aznachilikni tashkil etish jarayonida qanday qiyinchiliklarga duch kelishi mumkinligi, qanday xavflarni hisobga olish kerakligini tahlil qilishga harakat qilamiz. kompaniyada xazina yaratish rejasini ishlab chiqish.
Moliyaviy resurslarni kompleks boshqarish tizimini tashkil etish g‘aznachilik faoliyatining asosiy jarayonlarini tartibga solish bo‘yicha jiddiy uslubiy ishlarni, yaratilgan metodologiya va vositalarni amalga oshirishni, ular yordamida yaratilgan bo‘linma o‘z funksiyalarini amalga oshirishni taqozo etadi.
Umuman olganda, xazina yaratish jarayonini 2 asosiy bosqichga bo'lish mumkin:
G'aznachilik faoliyati modelini yaratish: tayyorgarlik bosqichi, bunda korxona uchun yangi tuzilma ishining barcha asosiy jihatlari nazariy jihatdan "o'ynaladi";
G'aznachilik xizmatini korxona amaliyotiga joriy etish va avtomatlashtirish.
Loyiha jamoasi
Shunday qilib, biz korxonamizda pul mablag'larini boshqarish muammolarini hal qiladigan tuzilma yaratmoqchimiz maksimal foyda biznes uchun.
Qayerdan boshlash kerak? Shubhasiz, korxonada yangi tuzilmani yaratishni loyiha deb hisoblash va uni amalga oshirishga loyihalash texnologiyalari nuqtai nazaridan yondashish maqsadga muvofiqdir. Har qanday loyihada bo'lgani kabi, siz qilishingiz kerak bo'lgan birinchi narsa - uni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish va uni amalga oshiradigan mutaxassislarning mavjudligi haqida o'ylash. Loyiha jamoasini kim tuzadi va loyihani kim boshqaradi?
Agar kompaniyada yangi tuzilmaning ishini tashkil etishni o'z zimmasiga olishga tayyor etarli malakali kadrlar bo'lsa, u holda loyiha jamoasi, qoida tariqasida, moliyaviy resurslarni boshqarish bilan bevosita bog'liq bo'lgan kompaniyaning asosiy menejerlari, mas'ul xodimlaridan tuziladi. Bu, masalan, moliyaviy-iqtisodiy xizmatlar va buxgalteriya bo'limlari xodimlari bo'lishi mumkin. Loyiha menejeri loyiha jamoasi a'zolariga ta'sir o'tkazish uchun etarli vakolatga ega bo'lishi va loyiha ustidagi ishlarni bajarish uchun xodimlarni malakali tashkil eta olishi kerak. Odatda, bunday loyihalarning menejeri moliyaviy direktor yoki FEO rahbari yoki ularning o'rinbosarlari.
Agar korxonada kadrlar etishmasligi yoki korxona mutaxassislarining malakasi etarli bo'lmasa, loyihani amalga oshirishda ekspert sifatida tashqi maslahatchilar jalb qilinishi mumkin. Ushbu yondashuvning afzalliklari shundaki, maslahatchilar shu kabi loyihalarni amalga oshirish tajribasiga ega, doimiy mutaxassislarning ichki "siyosiy o'yinlari" ga nisbatan mustaqil maqomga ega va loyiha natijalariga erishishga e'tibor qaratiladi.
Birinchi va ikkinchi holatda ham jamoa muvaffaqiyatining asosiy omili korxonaning yuqori mansabdor shaxslari tomonidan loyihani qo'llab-quvvatlashi va kompaniyaning "generallari" tomonidan loyihaning muvaffaqiyatidan manfaatdor bo'ladi. .
G'aznachilik faoliyati modelini yaratish
Loyihani yakunlash uchun resurslar aniqlangandan so'ng, siz loyihaning uslubiy qismini, ya'ni kelajakdagi xizmatning ishlashi uchun metodologik asosni ishlab chiqishni boshlashingiz mumkin: moliyaviy oqimlarni boshqarish jarayonlarini modellashtirish; bo'lajak g'aznachilik xizmati mutaxassislarining funktsiyalari, huquq va majburiyatlarini, korxona boshqaruv tizimidagi yangi tarkibiy bo'linmaning o'rnini, boshqa bo'limlar bilan aloqa sxemalarini va boshqalarni aniqlash.
1. G'aznachilik faoliyatining parametrlarini aniqlash
G'aznachilik ishini modellashtirishda, qoida tariqasida, modelning chegaralari quyidagilardan iborat:
to'lov talabnomalarini shakllantirish tartibi, byudjetga muvofiqligini tasdiqlash va nazorat qilish tartibi, daromadlarni rejalashtirish, to'lov taqvimini yaratish;
kontragentlar bilan hisob-kitoblarni tashkil etish va qarzlarni monitoring qilish tizimi
bo'yicha banklar va boshqa moliya institutlari bilan ishlash tartibi hisob-kitob va kassa xizmatlari, moliyalashtirish, investitsiyalar va boshqalar.
kompaniyaning boshqa bo'linmalari, boshqa xolding korxonalarining g'aznachilik bo'limlari bilan o'zaro hamkorlikni tashkil etish
minimallashtirish jarayonlari moliyaviy risklar
rivojlanish ish tavsiflari va g‘aznachilik mutaxassislarini rag‘batlantirish tizimlari, zarur hollarda boshqa bo‘limlarning tegishli hujjatlariga o‘zgartirishlar kiritish va h.k.
G'aznachilikning ishlash modelini yaratish korxonada xazina yaratish jarayonining birinchi bosqichidir. Butun loyihaning muvaffaqiyati modelni puxta ishlab chiqishga bog'liq. Ushbu bosqichdagi eng katta xavf kompaniyaning top-menejmenti o'rtasida g'aznachilik modelining umumiy qarashlari va/yoki barqarorligining yo'qligi hisoblanadi.
Masalan, loyiha tashabbuskori va uni amalga oshirish kuratori kompaniyaning top-menejerlaridan biri (koʻpincha moliyaviy direktor) boʻlsa, boshqa top-menejerlar va asosiy yoʻnalishlar rahbarlari loyihani ishlab chiqishda ishtirok etmaydigan holatlar koʻp uchraydi. g'aznachilikning ishlash modeli, chunki ular "bu ularga hech qanday aloqasi yo'q" deb ishonishadi. Natijada, ishlab chiqilgan model tasdiqlash uchun ularga kelganda, ko'plab asosiy masalalar bo'yicha ular tubdan farq qiladi va loyiha sharhlar bilan boshiga qaytadi.
Ko'pincha, modelni ishlab chiqish tugallanishiga yaqinlashib, moliyaviy menejment tizimini qurish tamoyillari, g'aznachilik vazifalari tarkibi va boshqalar to'g'risida yuqori rahbariyatning qarashlari o'zgarishi tufayli yana boshiga qaytadigan holatlar mavjud.
Model bo'yicha kelishish uchun takrorlashlar sonining asossiz ko'payishi loyiha muddatini kechiktiradi va kompaniya uchun uning narxini oshiradi. Shu sababli, dastlabki bosqichda modelning umumiy kontseptsiyasini barcha asosiy yo'nalishlar rahbarlari, egalari va kompaniyaning top-menejmenti bilan kelishib olish va loyihani amalga oshirishning turli yondashuvlarini har tomonlama ko'rib chiqish kerak. Umumiy kontseptsiya yangi tuzilma oldida turgan maqsad va vazifalarni, g'aznachilik faoliyati modelining asosiy parametrlarini (funktsiyalarni qayta taqsimlash sxemasi, mas'uliyat sohalari va boshqalar) va ular bilan bog'liq jarayonlar bilan bog'liqligini belgilashi kerak. Umumiy kontseptsiyani kelishib olgandan so'ng, siz qoidalar va tartiblarni batafsil ishlab chiqishga o'tishingiz mumkin.
Normativ-huquqiy hujjatlarni batafsil ishlab chiqishda g'aznachilik va korxonaning boshqa bo'linmalarining tegishli jarayonlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning jihatlari alohida ahamiyatga ega.
Turli funktsional yo'nalishlar faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlardagi nomuvofiqlik nafaqat g'aznachilik, balki boshqa bo'limlar tomonidan ham funktsiyalarni bajarishning mumkin emasligiga olib kelishi mumkin. Misol uchun, agar g'azna bo'lsa, BDDSning bajarilishini nazorat qilish qiyin to'lov hujjatlari harakat artiklini bildiradi Pul buxgalteriya hisobi emas, balki byudjet moddasining kodi emas va bu moddalarning o'zaro munosabatlarini tavsiflovchi nizom mavjud emas.
Eng ko'p uchraydigan nomuvofiqliklar hujjat aylanishi sxemalarida uchraydi: masalan, Byudjetni boshqarish to'g'risidagi nizomda to'lov uchun arizalar Markaziy federal okrug boshliqlari tomonidan moliya-iqtisodiy bo'limga, G'aznachilik to'g'risidagi nizomda esa - G'aznachilik. Agar metodologiyani ishlab chiqishda ushbu nomuvofiqliklar aniqlanmasa, unda amalga oshirish jarayonida siz ijro uchun mas'ul shaxslarni, muddatlarni, ma'lumotni qabul qiluvchilarni va hokazolarni aniqlashda kelishmovchiliklarga duch kelishingiz kerak bo'ladi.
Shuning uchun, g'aznachilik ishini modellashtirishda ularning boshqa bo'limlar jarayonlari bilan "mos kelishini" diqqat bilan tahlil qilish kerak. Agar nomuvofiqliklar aniqlansa, ushbu jarayonlarni yoki g'aznachilikning ishlash jarayonini to'g'rilang.
2. G'aznaning vertikal bo'ysunishini aniqlash.
G'aznachilikning vertikal bo'ysunishini aniqlashda uning kompaniyaning tashkiliy tuzilmasidagi o'rni belgilanadi va shtat jadvalini o'zgartirish zarurati tahlil qilinadi. Xususan, ushbu bosqichda qaror qabul qilinadi: yangi tashkil etilgan bo'linmaga xodimlarni tashqaridan jalb qilish yoki g'aznachilik shtatlari tegishli malakaga ega bo'lgan mavjud xodimlarni kompaniyaning boshqa bo'linmalaridan o'tkazish yo'li bilan shakllantiriladimi.
Savol tug'iladi: g'azna kimga hisobot beradi? Har bir korxona buni o'zi uchun alohida belgilaydi, ammo eng keng tarqalgan uchta sxema mavjud:
G'aznachilik moliya direktoriga (direktorning iqtisodiyot va moliya bo'yicha o'rinbosari, iqtisodiyot va moliya bo'limi direktori va boshqalar) hisobot beradi.
g'azna moliya-iqtisodiy bo'limning bir qismi sifatida ajratiladi va uni tashkil etuvchi guruhlardan biridir
G'aznachilik bevosita bosh direktorga hisobot beradi
G'aznachilikka bo'ysunish variantini tanlash tomonidan belgilanishi mumkin turli sabablarga ko'ra: bu g'aznachilik tomonidan amalga oshiriladigan operatsiyalar soni, funktsiyalarni markazlashtirish darajasi va xodimlarning malakasini o'z ichiga oladi.
Keling, sxemalarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.
1) G'aznachilik moliya-xo'jalik xizmatidan mustaqil va moliya direktoriga hisobot beradi.
G'aznachilik kompaniyaning moliyaviy resurslari uchun asosiy mas'ul shaxs bo'lgan moliya direktoriga hisobot beradi. Ushbu sxemadagi ma'muriy bo'ysunish funktsional bo'ysunish bilan mos keladi.
Ushbu sxema ko'pincha yirik korxonalar va xoldinglarda qo'llaniladi. Bunday kompaniyalarda G'aznachilik zimmasiga kichik korxonalarga qaraganda ko'proq funktsional mas'uliyat yuklangan, moliyaviy oqimlar hajmi ancha katta, demak, ularni boshqarish murakkablashadi, hujjat aylanishi kuchayadi va ishni bajarish uchun ko'proq xodimlar talab qilinadi. Shu sababli, g'aznachilik jarayonlarini samarali amalga oshirish va yaxshiroq nazorat qilish uchun boshqa moliyaviy-iqtisodiy xizmatlardan ajralib turadigan, moliyaviy resurslarni boshqarish muammolarini hal qilishga yo'naltirilgan tashkiliy bo'linmani aniqlash kerak.
2) G'aznachilik moliya-xo'jalik xizmati tarkibida tarkibiy bo'linma sifatida ajratilgan.
Ushbu sxema bilan g'azna moliya-iqtisodiy xizmat doirasidagi guruh sifatida aniqlanadi.
Qoidaga ko'ra, bunday bo'ysunish ierarxiyasi kichik kompaniyalarda uchraydi, bunda g'aznachilik funktsiyalari 1 yoki 2 kishi tomonidan bajariladi va maxsus bo'lim yaratishdan foyda yo'q. G'azna bir guruh bo'lib tashkil etilishi mumkin yoki tegishli funktsiyalarni bajarish uchun g'aznachi lavozimiga ega bo'lgan shaxs tayinlanishi mumkin.
3) G'aznachilik bevosita bosh direktorga hisobot beradi.
Ko'pincha, bu sxema vertikal boshqaruv tuzilmasi, kompaniyaning birinchi shaxsida hokimiyat kontsentratsiyasi bo'lgan korxonalarda qo'llaniladi. Bunday holda, bosh direktor pul sarflash va moliyalashtirish sohalari bo'yicha qaror qabul qilishda "oxirgi so'z" ni aytadi.
Bunday tuzilmani yaratish moliya direktori va moliya-xo'jalik xizmati vakolatlaridan moliyaviy oqimlarni boshqarish funktsiyalarini maqsadli ravishda olib tashlash bilan ham oqlanishi mumkin. Misol uchun, ko'pgina kompaniyalarda so'nggi o'n yillik amaliyoti bosh buxgalterlarni martaba zinapoyasida moliyaviy direktorlar darajasiga ko'tarishdir. Ko'pincha bunday moliyaviy direktorlar moliyaviy oqimlarni bashorat qilishda malakaga ega emaslar. Ular har doim ham tizim ishlaydigan mantiqdan o'ta olmaydi buxgalteriya hisobi(haqiqiy bajarilganlarning hisobi biznes operatsiyalari), moliyaviy rejalashtirish va prognozlash mantig'iga. Bunday holda, g'aznachilik xizmatining moliyaviy direktoriga bo'ysunish kutilgan samarani keltirmasligi mumkin. Agar g'aznachilikning boshida etarlicha kuchli moliyachi bo'lsa, u holda g'aznachilikni bevosita bosh direktorga bo'ysundirish sxemasini amalga oshirish juda mumkin. Shu bilan birga, moliyaviy direktor bilan o'zaro munosabatlar pul oqimi byudjetining bajarilishini nazorat qilish nuqtai nazaridan qurilishi mumkin.
G'aznachilikni moliya direktoriga bo'ysunmaydigan alohida bo'limga ajratish G'arbda keng tarqalgan va ko'p hollarda qo'llaniladi. Rossiya kompaniyalari, G'arb modelida boshqaruv tuzilmasini qurgan.
Har qanday sxema ko'rib chiqilsa, korxonada har doim yangi funktsional birlik yaratiladi, bu boshqa bo'limlarning funktsiyalarini qayta ko'rib chiqishga olib kelishi mumkin emas. Shu bilan birga, buxgalteriya hisobi va rejalashtirish va iqtisodiy bo'limlarning mas'uliyati va vakolatlari tarkibi kamayishi mumkin. Shunday qilib, hisob-kitob va hisob-kitob kabi funktsiyalar buxgalteriya hisobidan g'aznachilikka o'tkazilishi mumkin. naqd pul operatsiyalari, xizmat ko'rsatish bankini tanlash; iqtisodiy rejalashtirish bo'limidan - BDDSning bajarilishini nazorat qilish funktsiyasi va boshqalar.
3. G'aznachilikni tashkil etish shaklini tanlash.
Har bir korxona uchun eng mos va mosini tanlash ayniqsa muhimdir umumiy tizim g‘aznachilikni tashkil etishning boshqaruv shakllari: markazlashgan, markazlashmagan yoki aralash (“Korxonada g‘aznachilikning roli va vazifalari” maqolasida “G‘aznachilikni tashkil etish shakllari”ga qarang).
Ushbu modellarning har biri ma'lum afzalliklarga va kamchiliklarga ega.
Markazlashtirilgan g'aznachilik moliyaviy oqimlarni boshqarishning yagona markazda jamlanishi bilan tavsiflanadi - bo'limlardan to'lovlar bo'yicha barcha so'rovlar g'aznachilikka yuboriladi, u erda nazorat protsedurasidan o'tadi, shundan so'ng g'aznachilik hisob-kitob markazi sifatida to'lovlarni amalga oshiradi. G'aznachilikning bu shakli ko'pincha kichik hajmdagi to'lovlarga ega bo'lgan kichik tashkilotlarda qo'llaniladi. Xuddi shu shakl xolding tuzilmalarida ham mavjud bo'lib, xolding korxonalarining moliyaviy oqimlarini nazorat qilish darajasini oshirishni istagan rahbariyat "markazdan to'lovlar" sxemasi bo'yicha ishni tashkil qiladi.
Ushbu tashkil etish shaklining afzalliklari xolding korxonalari o'rtasida moliyaviy resurslarni birlashtirish va tezda qayta taqsimlash imkoniyatidir. Ushbu imkoniyatlar filiallar tomonidan qo'shimcha moliyalashtirishni irratsional jalb qilishning oldini olish, butun xoldingning mavjud mablag'laridan foydalangan holda investitsiyalarni joylashtirishdan ko'proq foyda olish, minimallashtirish imkonini beradi. moliyaviy risklar. Xususan, kompaniya xolding bo‘ylab to‘lov kalendarini tuzib, xolding tarkibiga kiruvchi barcha korxonalarning tushumlarini birlashtirib, ularni moliyaviy resurslarga bo‘lgan ehtiyojiga qarab qayta taqsimlash orqali naqd pulga bo‘lgan ehtiyojni markazlashtirilgan tarzda rejalashtirishi mumkin.
Markazlashtirilgan modelning kamchiliklari xolding korxonalarining moliyaviy masalalarni hal qilishda mustaqilligidan mahrum bo'lishi, markaziy apparat bilan transhlarni tasdiqlashning uzoq protseduralari bo'lishi mumkin, bu esa favqulodda rejadan tashqari to'lovlar uchun mablag' etishmasligi xavfiga olib kelishi mumkin. Bunga, ayniqsa, markaziy ofis va kompaniya filiali (Moskvadagi bosh ofis, Uzoq Sharqdagi filial) o'rtasidagi sezilarli vaqt farqi yordam berishi mumkin.
Markazlashtirilmagan shakl yanada demokratik. Ushbu modeldan foydalanadigan korxonalar to'lovlarni to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar markazlaridan yoki biznes yo'nalishlaridan (yakka tartibdagi yuridik shaxslar yoki yagona asosda birlashgan kompaniyalar guruhlari) amalga oshirish huquqini beradi.
Uning demokratik xususiyatini ushbu modelning afzalligi deb hisoblay olamizmi? Bu savolga javob umuman korxona intilayotgan boshqaruv tizimining o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. IN Ushbu holatda biznes bo'linmalariga ko'proq mustaqillik beriladi, bu esa moliyaviy qarorlarni markaziy idora bilan uzoq muddatli tasdiqlash protseduralarisiz tezroq qabul qilinishini anglatadi. Guruh korxonalari moliyaviy resurslarning etishmasligi yoki ortiqcha bo'lishiga mustaqil ravishda, tez va moslashuvchan tarzda javob berishlari mumkin va shu bilan kechiktirilgan to'lovlar yoki favqulodda to'lovlar xavfini minimallashtiradi. Agar xolding boshqaruv xodimlari ushbu vakolatlarni filiallarga berishga tayyor bo'lsa, g'aznachilikni tashkil etishning ushbu modeli optimal bo'ladi.
Kamchilik, aniqrog'i xolding kompaniyasida markazlashtirilmagan g'aznachilik modelining samarali ishlashi uchun qo'shimcha talab, biznes-jarayonlarning, xususan, g'aznachilikning o'zaro ta'siri ("o'zaro yordam") uchun biznes-jarayonlarning aniq tuzilgan tuzilishi zarurati deb hisoblanishi mumkin. xolding korxonalari, shuningdek, samarali nazorat tizimi. O'zaro ta'sir va nazorat bo'yicha aniq qoidalarsiz kompaniyaning moliyaviy risklari juda katta bo'lishi mumkin. Misol uchun, korxonalardan biri moliyalashtirishga muhtoj va buning uchun bankdan kredit oladi, xoldingning boshqa korxonasi esa bank hisobvarag'ida ta'sirchan miqdordagi mablag'ga ega. Ushbu korxonalar g'aznachiligi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning aniq tartiblari tufayli kredit to'lovlari xarajatlaridan qochish mumkin edi.
G'aznachilikni tashkil etishning aralash shakli- bu o'ziga xos "oltin o'rtacha". Aralash shakl markazlashtirilgan va markazlashtirilmagan modellarning xususiyatlarini birlashtiradi. Masalan, xolding kompaniyalari asosiy bo'lmagan faoliyatdan olingan daromadlarni boshqarishi va bu mablag'larni joriy kichik to'lovlarga sarflashi mumkin, asosiy faoliyatdan olingan daromadlar va asosiy to'lovlar markazlashtirilgan.
Qanday bo'lmasin, ko'pchilik korxonalar har bir modeldan o'zlarida ijobiy bo'lgan narsalarni olib, aralash shaklga kelishadi. Favqulodda to'lovlarni to'lash uchun korxonalar o'z mablag'lariga ega, agar iloji bo'lsa, ular investitsiya qilishlari va moliyaviy foyda olishlari mumkin. Va asosiy rejalashtirilgan to'lovlarni to'lash uchun (masalan, ish haqi, soliqlar, muntazam yetkazib berish bo‘yicha yetkazib beruvchilar bilan hisob-kitoblar), filiallar markaziy apparat g‘aznachiligiga transhlar bo‘yicha arizalarni shakllantiradi, ular boshqa narsalar qatorida ularning so‘rovlariga muvofiq daromadlarni jamlaydi va filiallar o‘rtasida moliyaviy resurslarni qayta taqsimlaydi, zarur hollarda markazlashtirilgan holda qo‘shimcha mablag‘larni jalb qiladi.
Uslubiy model va barcha zarur me'yoriy hujjatlar ishlab chiqilgandan so'ng, g'aznachilikni tashkil etish loyihasining navbatdagi bosqichi boshlanadi - ishlab chiqilgan modelni korxona amaliyotiga joriy etish.
Ishlab chiqilgan modelni korxona amaliyotiga joriy etish. G'aznachilik xizmatini avtomatlashtirish
Ushbu bosqichda g'aznachilik va unga bog'liq jarayonlarning ishlash modeli nazariyadan kompaniya amaliyotiga o'tadi va korxona faoliyatida haqiqiy o'zgarishlar sodir bo'ladi.
G'aznachilik xizmatini yaratish jarayoni, har qanday o'zgartirish jarayoni kabi, 3 bosqichga bo'linishi mumkin:
tayyorgarlik: moliyaviy oqimlarni boshqarish tuzilmasidagi o'zgarishlar to'g'risida xodimlarni xabardor qilish
amalga oshirish jarayonining o'zi: moliyaviy xizmatlarni qayta tashkil etish bilan bog'liq o'zgarishlarni amalga oshirish
kiritilgan o'zgarishlarni birlashtirish
Keling, ushbu bosqichlarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.
1. Moliyaviy oqimlarni boshqarish tuzilmasidagi o'zgarishlar haqida xodimlarni xabardor qilish
Korxonada g'aznachilikni tashkil etish jarayonini amalga oshirishdan oldin, bunday o'zgarishlar uchun "zamin tayyorlash" kerak.
Aslida, bu bosqich (xodimlarni xabardor qilish) g'aznachilik faoliyati metodologiyasini ishlab chiqish jarayonida boshlanadi, chunki yuqorida aytib o'tilganidek, moliyaviy-iqtisodiy xizmatlar va kompaniyaning boshqa bo'linmalari xodimlari g'aznachilikni ishlab chiqishda ishtirok etadilar. model. Shunga ko'ra, allaqachon modelni ishlab chiqish bosqichida, loyihani e'lon qilish kerak: bo'lim yig'ilishlari, kompaniyaning turli axborot kanallari (veb-sayt, pochta ro'yxatlari) orqali qayta tashkil etish haqida e'lon qilish. elektron pochta, bosma ommaviy axborot vositalari va boshqalar).
Kompaniya xodimlariga g'aznachilikni yaratish maqsadlari, uning funktsiyalari va boshqa bo'linmalar bilan munosabatlari, shu munosabat bilan boshqa bo'linmalar faoliyatida, xodimlar sonida sodir bo'ladigan o'zgarishlar to'g'risida eng to'liq ma'lumotni etkazish juda muhimdir. stol va boshqalar. Kompaniya xodimlarini yangi tuzilmani yaratish bo'yicha amalga oshiriladigan qadamlar haqida xabardor qilish kerak.
Ochiq yondashuv sizga jamoada mish-mishlar, taxminlar, kamchiliklar va asossiz qo'rquvlardan qochish imkonini beradi. Kompaniya xodimlari yangi tuzilmani yaratish rejalariga ko'nikishlari uchun ushbu bosqichni etarlicha uzoqroq qilish tavsiya etiladi. Hech kimga sir emaski, har qanday yangilik ushbu o'zgarishlar ta'sir qilishi mumkin bo'lganlar tomonidan qarshilikka duch kelishi mumkin.
Loyihani amalga oshirishda xodimlarning befarqligi va motivatsiyasining yo'qligi uni amalga oshirish uchun jiddiy xavf tug'dirishi mumkin. Har qanday o'zgarish ko'pchilik uchun o'z-o'zidan stressdir, ammo bundan tashqari, xodimlarning g'aznachilikni amalga oshirishga qiziqmasligining boshqa sabablari ham bo'lishi mumkin. Xodimlarning g'aznachilikni amalga oshirishga qarshilik ko'rsatishining asosiy sabablarini va uni bartaraf etish yo'llarini ko'rib chiqaylik:
Tor mulkiy manfaatlar (ayrim xodimlarning siyosiy ambitsiyalari).
Xodimlar qimmatbaho narsani yo'qotishdan qo'rqishadi: siyosiy ustunlik, hokimiyat, mavqe, aloqalar, moddiy manfaat, qulaylik va boshqalar. Yana bir qo'rquv ham shu bilan chambarchas bog'liq - bu o'zgarishlar sub'ektiv xarakterga ega va aniq xodimlarning vakolatlarini cheklashga qaratilgan.
Misol . Hozirgi vaqtda korxonada banklar bilan hisob-kitoblar buxgalteriya bo'limi tomonidan amalga oshiriladi: kim va qancha to'lashni birinchi navbatda hal qiladi. Bosh hisobchi. Rahbariyat tomonidan moliya-xo‘jalik xizmati va buxgalteriya hisobini qayta tashkil etish, to‘lovlar ustidan nazoratni ta’minlash maqsadida yangi tarkibiy bo‘linma – G‘aznachilikni tashkil etish to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Moliyaviy oqimlar ustidan nazoratni yo'qotish bosh buxgalterga yoqmasligi mumkin va u kiritilgan o'zgarishlarga qarshi chiqishi kutilishi mumkin.
G'aznachilikni amalga oshirish jarayonida "yo'qotadigan" xodimlarning qarshiligini engish uchun siz foydalanishingiz mumkin turli usullar: sudlanganlik, kompaniyaga xizmatlarini tan olish. Agar bunday usullar natija bermasa, potentsial "raqiblar" ittifoqchilarga aylanishi mumkin. Xususan, misolda tasvirlangan muammoni hal qilish variantlaridan biri loyihaga bosh buxgalterni asosiy ekspert sifatida jalb qilish bo'lishi mumkin. Bu unga innovatsiyalarga egalik tuyg'usini beradi va uning qarshiligini kamaytiradi - g'aznachilik metodologiyasini ishlab chiqishning asosiy ishtirokchilaridan biri sifatida u loyihaning muvaffaqiyatiga hissa qo'shadi - axir, bu endi uning "aqliy farzandi".
O'zgarishlar bilan bog'liq yomon tajribalar
Bu sabab juda aniq. Agar korxona boshqaruv tuzilmasini qayta tashkil etishga, biznes-jarayonlarni qayta qurishga urinishlar qilgan bo'lsa, u muvaffaqiyatsiz yakunlangan bo'lsa, unda odamlar yomon ta'mga ega bo'lib qoladilar va ular innovatsiyalarga ishonmaydilar va ularga qarshilik ko'rsatishadi.
Shu sababli qarshilikni kamaytirish uchun siz ushbu kompaniyadagi vakolati so'zsiz bo'lgan shaxsni loyihaning asosiy ishtirokchilari qatoriga taklif qilishingiz mumkin. Odamlar ko'pincha ma'lum bir shaxsga bo'lgan ishonchni u amalga oshiradigan tashabbuslarga o'tkazadilar. Va, aksincha, kompaniya xodimlari loyihani amalga oshirishga ishonmaydigan xodimni jalb qilmasligingiz kerak.
Vaziyatni turlicha baholash
O'zgarishlarni rejalashtirganlar va ushbu o'zgarishlardan ta'sirlanganlar sodir bo'layotgan voqealarning sabablarini turlicha tushunishlari odatiy holdir. Shu bilan birga, ikkinchisi tomonidan o'zgarishlarni salbiy idrok etish, odatda, xodimlarning xabardorligi yo'qligi va jarayonda ishtirok etmasligi bilan oqlanadi.
Misol. Kompaniya bozorda muvaffaqiyatli faoliyat yuritmoqda, xarajatlarni kamaytirish dasturini samarali amalga oshirmoqda, foyda esa oshib bormoqda. Moliyaviy oqimlarni yaxshiroq nazorat qilish uchun rahbariyat moliya-iqtisodiy bo'limni qayta tashkil etishga va alohida tarkibiy bo'linma - G'aznachilikni ajratishga qaror qildi, unga boshqa narsalar qatori moliyaviy oqimlarni optimallashtirish funktsiyalarini ham yukladi. Bu qaror moliya-iqtisodiyot bo'limi xodimlarida ishtiyoq bilan kutib olinmadi: nima uchun hamma narsa yaxshi bo'lsa, nimani o'zgartirish kerak? Axir, siz FEO xodimlari nazarida ma'nosiz bo'lgan o'zgarishlarni amalga oshirish uchun ko'p vaqt va kuch sarflashingiz kerak bo'ladi, ayniqsa rahbariyat ushbu bo'lim xodimlarini g'aznachilik faoliyati metodologiyasini ishlab chiqishga jalb qilgan bo'lsa.
Bunday qarshilikni faqat FEO xodimlari bilan muloqot orqali, g‘azna qanday maqsadda yaratilayotganini, yangi tuzilma kompaniyaga qanday foyda keltirishini va bu borada FEO xodimlari uchun martaba va kasbiy o‘sish uchun qanday imkoniyatlar paydo bo‘lishini tushuntirib, bartaraf etish mumkin.
2. O'zgartirishlar kiritish
Keyingi bosqich - bu yangi bo'linmani yaratishning haqiqiy jarayoni. Ushbu bosqichda ishlab chiqilgan metodologiya "hayotiylik" va uni amaliy qo'llash samaradorligi uchun sinovdan o'tkaziladi.
Ushbu bosqichda (agar kerak bo'lsa) xodimlarni yangi metodologiya bo'yicha ishlashga o'rgatish va barcha manfaatdor xodimlarni yangi qoidalar bilan tanishtirish kerak.
G‘aznachilik faoliyatini boshlashda yangi bo‘linma faoliyatini zudlik bilan kuzatib borish va zarurat tug‘ilganda to‘g‘rilash zarur. Ushbu bosqichda ishlab chiqilgan modelning mumkin bo'lgan kamchiliklari va "bo'shliqlari" ni aniqlash va yo'q qilish kerak. Aniqlangan kamchiliklar tezkorlik bilan bartaraf etilib, normativ hujjatlarda aks ettiriladi.
Agar kompaniyaning bir nechta filiallari bo'lsa, yangi tuzilmani joriy etish jarayonini uning bir yoki ikkita filialidan boshlash, ular bo'yicha ishlab chiqilgan me'yoriy hujjatlarni "sinovdan o'tkazish", keyin esa to'plangan tajribaga asoslanib, kompaniya faoliyatini kengaytirish tavsiya etiladi. g'aznachilik tuzilmasi boshqa filiallarga (xolding kompaniyalari).
Ushbu bosqichda kompaniyalar, agar ular metodologiyani ishlab chiqishda ishtirok etgan bo'lsa, maslahatchilarning xizmatlaridan bosh tortadilar. Agar kompaniya xodimlari uslubiy masalalarda o'zlarini etarlicha ishonchli his qilsalar, bunday qaror oqlanadi. Ammo ko'pincha, yaxshi ishlab chiqilgan uslubiy modelni "sinovi" paytida, turli masalalar bo'yicha maslahatlashuv zarurati paydo bo'lishi mumkin, bu esa yana maslahatchilarga murojaat qilishga majbur qiladi. Shuning uchun, agar kompaniya maslahatchilar bilan hamkorlik qilishni rejalashtirayotgan bo'lsa, yangi qoidalar bo'yicha ishni boshlashda ularni uslubiy qo'llab-quvvatlash formatlarini oldindan muhokama qilishi kerak.
Bizning amaliyotimiz shuni ko'rsatadiki, yangi metodologiyani joriy etish jarayoni uni avtomatlashtirish jarayoni bilan eng yaxshi birlashtirilgan. Aynan yangi jarayonlarni avtomatlashtirish amalga oshirilayotgan o'zgarishlar uchun "qo'llab-quvvatlovchi" omil bo'lib, moliyaviy oqimlar bilan ishlash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarning samaradorligi va ishonchliligini ta'minlaydi. Xususan, holda avtomatlashtirilgan tizim(AS) moliyaviy resurslarni boshqarish, g'aznachilik faoliyati so'roq ostida bo'ladi, chunki ularsiz samarali vosita ish, yangi bo'linma faoliyati samarali bo'lishi dargumon.
Yaqin o'tmishda konsalting kompaniyalari va ASni ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha xizmatlar ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyalar faoliyatini aniq farqlash tendentsiyasi sezilarli bo'ldi. Hozirgi vaqtda bozorda ushbu asosiy faoliyat turlarini birlashtirgan ko'plab kompaniyalar mavjud: moliyaviy menejment sohasida konsalting va ixtisoslashtirilgan ASni amalga oshirish.
Maslahatchilar va ishlab chiquvchilar o'rtasidagi samarali hamkorlik dasturiy ta'minot AS funksionalligining ishlab chiqilgan metodologiyaga maksimal darajada mos kelishini ta'minlaydi. Bunday holda, allaqachon metodologiyani ishlab chiqish jarayonida uni ma'lum bir dasturiy mahsulot asosida avtomatlashtirish imkoniyatlari hisobga olinadi. Va maslahatchilar va ishlab chiquvchilarning yagona jamoasidan foydalanish vazifani bajarish samaradorligini ta'minlaydi, manfaatlar to'qnashuvi xavfini yo'q qiladi va metodologiyani ishlab chiqish va ASni amalga oshirish xarajatlarini kamaytiradi.
G'aznachilik funktsiyasini avtomatlashtirish vazifalari vositalar yordamida ancha muvaffaqiyatli hal qilinmoqda dasturiy mahsulotlar 1C: Korxona. 1C: Enterprise vositalaridan foydalanishning mumkin bo'lgan yondashuvlari.
3. Kiritilgan o'zgarishlarni birlashtirish
O'zgarishlarning faol bosqichi tugaydigan moment g'aznachilik faoliyatidagi mavjud vaziyat bir qator mezonlarga javob beradimi yoki yo'qmi, aniqlanishi mumkin. G'aznachilikni yaratish jarayoni quyidagi hollarda yakunlanadi deb hisoblashimiz mumkin: xodimlar yangi metodologiyaga o'qitilganda; ular o'z ishlarida uni qo'llaydilar va yangi qoidalarga muvofiq AS dan foydalanadilar.
O'zgartirishlar bosqichining tugallanganligini tasdiqlash uchun yangi qoidalarga muvofiq ishning ma'lum muddati o'tgan bo'lishi kerak va " qayta aloqa"- xodimlarning izohlari inobatga olindi, uslubiy "bo'shliqlar" to'ldirildi, ma'lum bir muddat uchun yangi qoidalarga (to'lov taqvimi, BDDSning bajarilishi to'g'risida hisobot va boshqalar) muvofiq hisobot paketi olindi. hisobot davri(oy yoki chorak).
Yangi qoidalarga muvofiq ishning "sinov" davrining davomiyligi 1-2 oydan olti oygacha bo'lishi mumkin va quyidagi omillarga bog'liq:
Kompaniyaning hajmi, xolding tarkibiga kiradigan korxonalar soni. Kompaniya qanchalik katta bo'lsa, boshqaruv jarayonlari va yangi tuzilmaning ishlashini qayta tashkil etish va disk raskadrovka qilish uchun shunchalik ko'p vaqt kerak bo'ladi;
Qayta tashkil etish jarayonini boshqarish sifati, rahbariyat, loyiha jamoasi, kompaniya xodimlarining harakatlarini muvofiqlashtirish
Sergey Bludov, Russlavbank boshqaruvi raisining o'rinbosari:
Ko'pchilik bank g'aznasini alohida bo'limga ajratadi. Bozorning turli sohalarida ko'p sonli operatsiyalarga ega bo'lgan yirik banklarda g'azna bankdagi tor funktsiyalarga ega: u resurslarni taqsimlash tuzilmasini shakllantiradi, o'rnatadi va nazorat qiladi. foiz stavkalari, aktivlar va passivlar portfeli, transfer narxlari, foiz stavkasi riski, likvidlik riski va boshqalarni kuzatib boradi. G'aznachilik, qoida tariqasida, bunday banklardagi front-ofis (operatsiyalarni amalga oshiradigan va portfellarni boshqaradigan bo'lim) bilan bevosita bog'liq emas.
Kichikroq banklarda front-ofis ko'pincha g'aznachilik bo'limiga kiradi va savdogarlar to'g'ridan-to'g'ri bank g'aznachiligi boshlig'iga hisobot beradilar. Ushbu tuzilma sizga taktik masalalar bo'yicha tezroq qaror qabul qilish va bozor kon'yunkturasiga qarab harakatlarni tuzatish imkonini beradi. Boshqa tomondan, bunday banklar global portfellarga kamroq e'tibor berishadi, ular kamroq moliyaviy vositalardan foydalanadilar va ularni moliyalashtirish va byudjetlashtirish jarayonlari soddalashtirilgan. Bunday holda, orqa ofis (hisobotlarni yurituvchi va operatsiyalarni qayta ishlovchi bo'lim) bank g'aznachiligi tarkibiga kiritilmaydi.
Agar bank tomonidan amalga oshiriladigan operatsiyalar majmuasi assortimenti va hajmi bo'yicha minimal bo'lsa, g'aznani umuman ajratib ko'rsatmaslik mumkin. Bunday banklarda operatsiyani amalga oshiruvchi bo'lim ham uni rasmiylashtiradi. Bu banklarning yoki umuman o'zlarining ochiq pozitsiyalari yo'q yoki ular yuqori boshqaruv tomonidan nazorat qilinadi. Foiz siyosati va ko'pincha ma'lum mijozlar uchun va bunday banklardagi bir qator operatsiyalar uchun stavkalar yuqori mansabdor shaxslardan keladi. Shunday qilib, kichik banklarda g'aznachilik funktsiyalari xodimlarga quyidagi taxminiy sxema bo'yicha topshiriladi:
Resurslarni taqsimlash, foiz siyosati, investitsiya ob'ektlari va boshqalar. - bank boshqaruvi;
Operatsiyalar yoqilgan valyuta bozori- mijozlarga naqd pul bilan konvertatsiya qilish va ayirboshlash operatsiyalariga xizmat ko'rsatuvchi bo'lim. U, qoida tariqasida, ochiq valyuta pozitsiyalari bo'yicha hisobotlarni tayyorlaydi;
Qimmatli qog'ozlar va pul bozorlaridagi operatsiyalar - bank depozitlari bilan ishlash bo'limi, yuridik shaxslar va qarz qimmatli qog'ozlar.
G'aznachilikni taqsimlash tijorat banki mustaqil bo'linish iqtisodiy maqsadga muvofiqligiga bog'liq. Tijorat banki g'aznachiligining faoliyati mustaqil bo'linma sifatida risklarni boshqarish va nazorat qilish jarayonlarini takomillashtirish, shuningdek, foydani oshirishga yordam berishi kerak. G'aznachilikni alohida tuzilmaga ajratish to'g'risida qaror qabul qilishda, shuningdek, bank tomonidan amalga oshiriladigan operatsiyalar hajmi va sonini, vakolatlarning berilishi darajasini hisobga olish kerak. Umuman olganda, g'aznani ajratish, har xil bo'ysunishdagi old va orqa idoralarni ajratish nihoyatda zarur. Birinchidan, operatsion risklarni nazorat qilish nuqtai nazaridan, ikkinchidan, xodimlarning suiiste'mollarini bostirish nuqtai nazaridan.
G‘aznachiligimizda tegishli me’yoriy-huquqiy hujjatlar va qoidalarda belgilangan chegaralar va berilgan vakolatlar doirasida ish olib boruvchi mustaqil boshqaruvchi mavjud. U bevosita bank boshqaruvi raisining g‘aznachilik faoliyatini nazorat qiluvchi o‘rinbosariga bo‘ysunadi. Limitlar, portfel hajmi va boshqa cheklovchi ko'rsatkichlar masalalari kredit-resurs qo'mitalari tomonidan amalga oshiriladi.
Sergey Zybin, operatsion bo'lim boshlig'i moliyaviy bozorlar Interprombank:
Banklarga nisbatan "g'aznachilik" atamasi Rossiya Federatsiyasi Markaziy bankining me'yoriy hujjatlari bilan belgilanmagan. Asosan, u naqd pul likvidligini boshqarish g'oyasini aks ettiradi. Ko'pincha moliyaviy oqim, pul oqimini boshqarish haqida gapirganda ishlatiladi. Bizning bankimizda naqd pul oqimi moliya bozorlaridagi operatsiyalarni boshqarish tomonidan nazorat qilinadi. Ushbu bo'linma bankning qisqa, o'rta va uzoq muddatli likvidligi to'g'risida qaror qabul qilish hamda aktivlar va passivlar tarkibini tartibga solish imkonini beruvchi bankning barcha faol-passiv operatsiyalari summalari, hisob-kitob shartlari va stavkalari to'g'risidagi barcha ma'lumotlarni oladi. . IN normativ hujjatlar Rossiya Federatsiyasi Markaziy banki va boshqa nazorat qiluvchi organlar bankning g'aznachilik funktsiyalarini alohida tarkibiy bo'linma doirasida ajratish talabiga ega emaslar. Kredit tashkilotining o'zi bankning maqsad va vazifalariga eng mos keladigan tuzilmani aniqlashi kerak. Faqatgina Rossiya Federatsiyasi Markaziy bankining 242-P-sonli reglamentida belgilangan manfaatlar to'qnashuvining oldini olish choralariga rioya qilish kerak.
Har qanday bankda, hatto eng kichik bankda ham likvidlikni boshqarish uchun mas'ul xodimlar borligi aniq. Kichik bankda bu diler yoki pozitsioner bo'lishi mumkin. O'sganingizda kredit tashkiloti bu ish ko'proq vaqt va mas'uliyatni talab qiladi va qoida tariqasida bizning bankimizda bo'lgani kabi moliya bozorida operatsiyalarni amalga oshiruvchi bo'limlarda to'planadi. Menimcha, g‘aznani mustaqil bo‘linma sifatida ajratish mantiqiyroq. yirik bank 0,5 milliard AQSH dollari miqdoridagi aktivlari bilan.
Bankimizda g‘aznachilik boshlig‘i funksiyalari moliya bozorlaridagi operatsiyalarni boshqarishni nazorat qiluvchi boshqaruv raisi o‘rinbosariga yuklangan.
Artem Shatalov, Slavinvestbank g'aznachilik bo'limi boshlig'i:
Tarixan ko‘pchilik banklarda g‘aznachilik funksiyalarini alohida bajaradigan bo‘linma bo‘lgan. Bank faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga qarab, ushbu bo'linma bir nechta asosiy funktsiyalarni to'playdi. Ushbu funktsiyalar ko'pincha bank biznesi va bankning joriy va strategik faoliyatini boshqarish o'rtasidagi ziddiyatni o'z ichiga oladi. Bunday bo'linishda to'plangan ikkita asosiy funktsiya - bu savdo funktsiyasi (pul va fond bozorlari Va konvertatsiya operatsiyalari), shuningdek likvidlikni boshqarish funktsiyasi. Ular bir-biriga ziddir, chunki likvidlikni saqlab qolish foyda olish uchun aktivlar hajmini kamaytiradi.
Aktivlari 100 million AQSh dollarigacha bo‘lgan kichik bank bosqichida biznesning turli sohalari o‘rtasida aniq tafovut mavjud bo‘lmagan holda, bu funksiyalar, qoida tariqasida, banklararo kreditlash bozorida savdo operatsiyalarini amalga oshiruvchi bitta bo‘linma tomonidan amalga oshiriladi. shuningdek, joriy to'lov pozitsiyasini hisoblash, nazorat qilish va boshqarishni amalga oshiradi. Ushbu simbioz sizga joriy rejimda to'lov pozitsiyasini tezda boshqarishga imkon beradi, ammo hajmning yanada oshishi bilan bank ishi va boshqaruv hisobi tizimi va uning hosilalari joriy etilishi, shuningdek, bank boshqaruvning yuqori sifat darajasiga o‘tganda asosiy funksiyalarini ajratib ko‘rsatish zarur.
Bankning g'aznachilik funktsiyasini alohida qilish zarurati bankning hajmi va sifat ko'rsatkichlari bo'yicha o'sishi jarayonida ham paydo bo'lishi mumkin. G'aznachilikning vazifasi balans tuzilmasini barcha majburiyatlarini bajargan holda kerakli rentabellik darajasiga erishadigan tarzda optimallashtirishdan iborat.
Qoida tariqasida, ajratish biznes-jarayonlarni birlashtirish printsipi asosida amalga oshiriladi: savdo va konvertatsiya operatsiyalari bir bo'limga, nazorat, tahlil va likvidlikni boshqarish boshqa bo'limga. Bankimizda bu ikki bo‘linma alohida, garchi ular yaqin hamkorlikda ishlasa ham. Bu G'aznachilik departamentining o'zi va Moliyaviy bozor operatsiyalari bo'limi (OFR). Ular mustaqil va turli menejerlarga hisobot berishadi. G'aznachilik departamenti barcha rejalashtirish ufqlarida likvidlik darajasini kuzatib boradi, tahlil qiladi va prognoz qiladi. Moliya bozori operatsiyalari boshqarmasi banklararo kreditlar, qimmatli qog'ozlar bilan operatsiyalarni, valyuta operatsiyalari. Shu bilan birga, FIU g'aznachilik bo'limi ma'lumotlari asosida bankning joriy faoliyatini moliyalashtirish uchun zarur bo'lgan mablag'lar darajasini saqlab turadi.
Funktsional jihatdan g'aznachilik bo'limi kollegial organ bo'lgan Aktivlar va passivlarni boshqarish qo'mitasiga (APM) bo'ysunadi, uning vazifalaridan biri likvidlik riskini boshqarishdir. Bu shuni anglatadiki, bankning o'rta va uzoq muddatli likvidligini boshqarish bilan bog'liq barcha qarorlar APK qarorlari asosida va tegishli masalalar bo'yicha qabul qilinadi. hozirgi holat, G‘aznachilik departamentiga zarur vakolatlar berilgan. APK qarori bilan aktivlar va passivlar tarkibi belgilanadi, balans tarkibini hisobga olgan holda aktiv va passivlarni shakllantirish yo‘nalishlari belgilanadi.
G‘aznani alohida tuzilmaga ajratish bank ichidagi biznes jarayonlarini diversifikatsiya qilishda, bank risklarini boshqarish tizimini yaratishda yoki uni yuqori sifat darajasiga olib chiqishda o‘zini oqlaydi. To'liq likvidlikni boshqarish - bu bank balansi tuzilmasini boshqarish, bank faoliyatini yagona mexanizm sifatida boshqarish, chunki likvidlik bank faoliyatining asosini tashkil etadi.
Ruslan Shcherbakov, Moskomprivatbank g'aznachilik bo'limi boshlig'i:
G'aznachilikni zudlik bilan spekulyativ foyda olishga qaratilgan mablag'lar bilan tezkor operatsiyalarni amalga oshirishga asoslangan butun bank biznesini rivojlantirishning maqsadli maqsadlaridan biri sifatida ko'rib, shuni ta'kidlash kerakki, boshqaruv funktsiyalaridan biri texnologik jarayon banklararo biznes - bankning qisqa muddatli likvidligini boshqarish funktsiyasi. Ushbu turdagi boshqaruv funktsiyalari bo'yicha qaror qabul qilish bankning missiyasi va maqsadlariga muvofiq Moskomprivatbank g'aznachiligining pozitsionerlariga yuklanadi. Kredit tashkilotining boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlari o'rtasidagi nizolarning oldini olish uchun g'aznachilik operatsiyalari hajmidan qat'i nazar, mustaqil bo'linma sifatida mavjud bo'lishi kerak.
"Bank g'aznachiligi" mavzusidagi materiallarimizni o'qing.
O'n ikkinchi konferentsiya "Korporativ g'aznachilik" , tashkil etilgan Prosperity Media guruhi va veb-sayt portali tomonidan bo'lib o'tadi 2019 yil 17-18 oktyabr(Manzil: Moskva).
G'aznachilik menejerlari uchun 2019 yilning eng muhim voqeasi:
- 25+ karnay dan eng yirik kompaniyalar iqtisodiyotning turli tarmoqlari
- Keys tadqiqotlari va panel muhokamalari eng dolzarb mavzularda
- Professional tadbir eng muhim va bag'ishlangan dolzarb masalalar g'aznachilikda
- Hamkasblar bilan uchrashuv, qiziqqan mutaxassislar bilan shaxsiy muloqot
- Eng yuqori sifat va mutlaqo eng yaxshi narx(rublda ko'rsatilgan) biznes konferentsiyalari sohasida!
Kompaniyaning korporativ g'aznasi doimiy ravishda rivojlanib bormoqda. G'aznachilik jarayonlarini qanday o'zgartirish kerak, qanday texnologiyalar operatsiyalar samaradorligini oshirishga yordam beradi, pul oqimini rejalashtirishning to'g'riligini oshirish va to'lov xavfsizligini qanday ta'minlash, samaradorlikni oshirish uchun kompaniyada to'lov zavodini qanday tashkil qilish - tajribani eshitishingiz mumkin. “Korporativ” konferensiyasida G‘aznachilik boshqarmasining shu va boshqa masalalar bo‘yicha yetakchi ekspertlari ishtirok etdi”.
Konferensiyaning asosiy mavzulari:
- Zamonaviy g'aznachilik muammolari
- Valyuta qonunchiligidagi o'zgarishlar tadbirkorlik faoliyatiga qanday ta'sir qiladi
- Bilan ishlash xorijiy banklar sanktsiyalar ostida: asosiy xavflar
- Kompaniyaning kredit portfelini qanday optimallashtirish mumkin
- Bank-mijoz yoki Xost-host tizimida ishlash: tanlovni nima belgilaydi
- Keng jug'rofiy tuzilishga ega kompaniyada g'aznachilik jarayonlarini avtomatlashtirish
- G'aznachilik faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari
- iqtisod va moliya bo'yicha vitse-prezidentlar;
- moliyaviy direktorlar;
- g'aznachilik menejerlari;
- moliyaviy risklar bo'limlari boshliqlari;
- bo'lim boshliqlari moliyaviy nazorat va tahlil qilish;
- bosh buxgalterlar.
Tatyana Prudnikova, g‘aznachilik boshlig‘i, Goznak
“A’lo tashkilotchilik, qoidalarga rioya qilish, konferensiyaga barcha mehmonlarni jalb qilish – hammasi yuqori daraja! Rahmat!"
Mariya Arifulina G‘aznachilik boshqarmasi boshlig‘i, Rossiya baliq ovlash kompaniyasi
"Bu men korporativ g'aznachilar konferentsiyasida birinchi marta ishtirok etishim edi, ammo bu ishtirokim kompaniyamdagi ba'zi funktsiyalarni qisman qayta ishga tushirishga ta'sir qildi. Tanlangan mavzular xazina uchun juda dolzarb edi”.
Igor Dubinets, G'aznachilik boshlig'i, PROTEK
"Juda yaxshi va qiziqarli."
Margarita Starchikova, g‘aznachilik boshlig‘i, GC Russian Land (RZ Agro)
"Tadbirni ajoyib tashkil etganingiz uchun tashakkur."
Maksim Anoxin, Transport tarmoqlari departamenti boshqaruvchi direktori, Absolut Bank
"Ajoyib tashkilotchilik va yuqori sifatli mavzular va ma'ruzachilarni tanlash uchun rahmat."
Ayni paytda ko'plab kompaniyalar o'zlarini qiyin vaziyatga duchor qilishmoqda. Bir tomondan mablag‘ yetishmaydi, ikkinchi tomondan kreditorlardan qarzlarni zudlik bilan to‘lashni talab qiladi. Vaziyatni qandaydir tarzda tuzatish uchun ko'pchilik narxlarni oshirish yoki investitsiyalarni kamaytirish kabi aniq choralarni ko'rmoqda. Biroq, bu har doim ham tavsiya etilmaydi - yuqori narxlar mahsulotlarning raqobatbardoshligini pasaytiradi va investitsiya qilishdan bosh tortish korxona rivojlanishini sekinlashtiradi. Balki saqlang moliyaviy barqarorlik Naqd pulni boshqarish jarayonlarini optimallashtirish yordam beradi.
Operatsion pul mablag'larini rejalashtirish, boshqarish kabi tadbirlar aylanma mablag'lar, byudjet nazorati kassa xarajatlari va reja-faktik tahlil uchun arizalar.
Qoida tariqasida, bu vositalar majmuasi tizimga birlashtiriladi va g'aznachilik tizimi deb ataladi.
Ko'pgina korxonalarda g'aznachilik tizimi allaqachon mavjud, ba'zi joylarda u qisqartirilgan shaklda mavjud, ba'zilari esa uni amalga oshirish zarurati haqida o'ylashadi.
Biroq, har bir rahbar texnologiya samarali bo'lishini va naqd pul bo'shliqlarini bartaraf etishga yordam berish va huquqni qabul qilishni osonlashtirish kabi haqiqiy natijalarni berishni xohlaydi. boshqaruv qarorlari.
Kelajakdagi tizim samarali bo'lishi uchun deyarli har bir kompaniya duch keladigan odatiy muammolarni oldindan o'rganish kerak va mumkin bo'lgan usullar ularning qarorlari. Ayniqsa, yirik, ko‘p tarmoqli tuzilmalarda g‘aznachilik jarayonlarini yo‘lga qo‘yish qiyinligini ta’kidlash lozim.
Afsuski, adabiyotlarning keng assortimentida g'aznachilik operatsiyalari uchun buxgalteriya hisobini o'rnatish bo'yicha tayyor qo'llanma yoki qo'llanma mavjud emas, shuning uchun ushbu maqolada biz quyidagi savollarni ko'rib chiqamiz:
G'azna nima?
G'aznachilik qanday vazifalarni bajaradi?
G'aznachilikda qanday vositalar qo'llaniladi?
G'azna nima?
G'aznachilikning asosiy vazifasi moliyaviy oqimlarni boshqarishdir, ya'ni. har bir vaqtda zarur bo'lgan mablag'lar miqdorini hisoblash va rejalashtirish va ularning etishmasligi yoki ortiqcha bo'lishi kutilayotgan davrlarni aniqlash. Bu inqirozli vaziyatlardan qochish va kompaniya resurslaridan oqilona foydalanish imkonini beradi.
Korxonaning moliyaviy oqimi korxona faoliyati jarayonida hosil bo'lgan vaqt bo'yicha taqsimlangan pul tushumlari va to'lovlardan iborat.
G'aznachilik qanday vazifalarni bajaradi?
Naqd pulni boshqarish moliyaviy menejmentning muhim tarkibiy qismidir, strategik maqsad doimiy o'sishdan iborat bozor qiymati kompaniyaning barcha boshqaruv qarorlarini takomillashtirishga yo'naltirish orqali asosiy ko'rsatkichlar, xarajatlarga ta'sir qiladi.
Operatsion maqsadlarni ikkita komponentga bo'lish mumkin - kompaniyaning pul mablag'lariga bo'lgan ehtiyojini qondirish va pul oqimlarini optimallashtirish.
Ushbu maqsadlarga erishish quyidagi asosiy vazifalarni hal qilish orqali ta'minlanadi:
Maqsad: kompaniyaning naqd pulga bo'lgan ehtiyojini qondirish:
saqlash optimal o'lcham buxgalteriya markazlarida naqd pul zaxiralari;
kassadagi bo'shliqlarni bartaraf etish (davr oxiridagi salbiy qoldiq);
naqd pul mavjudligini tahlil qilish;
Maqsad: pul oqimini optimallashtirish:
KPI sozlamalari;
kalendar (haftalik) kassa rejalashtirish;
byudjet chegaralari doirasida to'lovlarni amalga oshirish;
har bir to'lovni nazorat qilish (xarajat so'rovlarini muvofiqlashtirish);
shartnoma munosabatlarini boshqarish;
debitorlik qarzlarini boshqarish;
kreditorlik qarzlarini boshqarish;
kalendar rejasini reja-faktik tahlil qilish;
KPI nazorati;
Shuni ta'kidlash kerakki, likvidlikni boshqarish va pul mablag'larini rejalashtirish vazifalari "Byudjetlashtirish" kabi vosita yordamida ham amalga oshiriladi - bu vosita g'aznachilik bilan chambarchas bog'liq.
Ammo byudjetlashtirish asosan uzoq muddatli rejalashtirish uchun javobgardir, g'aznachilik esa kungacha yoki har bir aniq to'lovgacha bo'lgan batafsil (qisqa muddatli) rejalashtirish muammolarini hal qiladi.
Yuqoridagi muammolarni qanday xazina vositalari hal qiladi?
G'aznachilikning asosiy vositalaridan biri pul oqimi byudjetidir.
Naqd pul byudjetini tuzish sizga faoliyat turlari bo'yicha sof pul oqimini taxmin qilish imkonini beradi: operatsion, moliyaviy va investitsiya.
Pul oqimi byudjeti (CFB), qoida tariqasida, uzoq muddatga (chorak, oy) tuziladi va g'aznachilik tizimi uchun bu cheklov, aniqrog'i, byudjet chegarasi hisoblanadi.
Aytishimiz mumkinki, BDDS byudjetlashtirish va g'aznachilik o'rtasidagi bog'liqlikdir, faqat byudjet tizimi uchun u "chiqish", g'aznachilik tizimi uchun esa "kirish" dir.BDDSni tuzish odatda uch bosqichda amalga oshiriladi:
tushumlar va to'lovlar hajmini aniqlash;
tashqi moliyalashtirish hajmlari va tarkibini aniqlash;
minimal talab qilinadigan naqd pul qoldig'ini ta'minlash uchun naqd pul qoldig'ini tuzatish;
Bir guruh kompaniyalar uchun har bir yuridik shaxs uchun yagona (yagona) formatda BDDS va butun xolding uchun konsolidatsiyalangan BDDS shakllangan taqdirda vositaning ma'lumotlar tarkibi ortadi.
Amaliy tajriba
Keling, quyidagi misol yordamida ushbu vositadan foydalanishni ko'rib chiqaylik: kompaniya transport xizmatlarini ko'rsatadi va butun Rossiya bo'ylab 11 ga yaqin filialga ega.
Tarixiy jihatdan shunday bo'lgan Boshqaruv kompaniyasi va masofaviy birliklar ko'proq avtonom ishladi.
Naqd pulni boshqarish markazsizlashtirildi va rejalashtirish har bir filial tomonidan alohida va o'z formatida amalga oshirildi, ya'ni. BDDS moddalarining yagona tasnifi va byudjetning o'zi tuzilishi mavjud emas edi.Pul oqimlari to'g'risidagi ma'lumotlarni birlashtirishning imkoni yo'q edi, bu quyidagi holatga olib keldi: naqd pul bo'shliqlari yuzaga kelganda, filial bank xizmatlaridan foydalangan va shunga mos ravishda , bank xarajatlari oshdi.
Natijada, guruh a'zolarining ish faoliyatini solishtirishning iloji bo'lmadi va xoldingda o'zaro moliyalashtirish haqida gap bo'lmadi.
Yechim
Yuqoridagi muammolar markazlashgan g‘aznachilikni tashkil etish va yagona BDDS byudjetini ishlab chiqish orqali hal qilindi. Xolding tarkibiga kiradigan barcha shaxslarning xususiyatlarini hisobga olgan holda byudjet moddalarining yagona tasnifi ishlab chiqildi. Shuningdek, byudjetni konsolidatsiya qilish mexanizmi ishlab chiqildi.
Bu biznes egalariga masofaviy bo'linmalarning moliyaviy holatini tahlil qilish va taqqoslash va qilish imkonini berdi xabardor qaror ular o'rtasida mavjud mablag'larni qayta taqsimlash to'g'risida.
Shunday qilib, kompaniya geografik jihatdan taqsimlangan filiallar tarmog'ining pul oqimlarini yagona organizm sifatida boshqarishga muvaffaq bo'ldi.
Yana bir vosita to'lov jadvali, uning yordamida to'lovlar dinamikasi kuzatiladi, bu sizga tushum va to'lovlarni onlayn sinxronlashtirish va to'lov ustuvorliklariga rioya qilishni ta'minlash imkonini beradi.
To'lov taqvimini tuzish va ishlab chiqish sizga davr boshi va oxiridagi qoldiqni, kiruvchi va chiquvchi pul oqimlarini kungacha bo'lgan tafsilotlar bilan aniqlash imkonini beradi.
Amaliy tajriba
Keling, misol bilan rejalashtirishdan foydalanishning ahamiyatini ko'rib chiqaylik. Kompaniya loyiha faoliyati bilan shug'ullanadi, shu bilan birga loyihalar uzoq muddatli va mijozlar bilan munosabatlar shartlari doimiy ravishda o'zgarib turadi.
To'liq rejalashtirish faqat xarajatlar bo'yicha amalga oshirildi, biznesning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, sotishdan tushgan daromadni kun bo'yi bashorat qilish juda qiyin edi. Yana bir qiyinchilik oylik daromad rejasi bajarilmagani edi to `liq, va xarajatlar bo'yicha mablag'larning majburiy ortiqcha sarflanishi sodir bo'ldi.
Bu holat havas qilsa arziydigan izchillik bilan bir kalendar oyi davomida naqd pul bo'shliqlariga olib keldi va natijada xodimlarga ish haqini to'lashda kechikishlar, etkazib beruvchilar bilan tuzilgan shartnomalar bajarilmasligi va qo'shimcha xarajatlar kelib chiqdi.
Yechim
To'liq tahlildan so'ng, Markaziy federal okrug rahbarlari deyarli har doim ko'rsatishi mumkinligi ma'lum bo'ldi aniq sana xarajatlar, xarajat moddalari bo'yicha ortiqcha xarajat o'qitish, uskunalarni modernizatsiya qilish xarajatlarini irratsional rejalashtirish bilan bog'liq edi, ya'ni. operativ faoliyat uchun muhim bo'lmagan maqolalar.
Menejment bir vaqtning o'zida ikkita muammoni hal qilishi kerak edi:
Kun oxiridagi mablag'lar qoldig'ini iloji boricha aniq hisoblash uchun tushumlarni prognoz qiling.
Daromad rejasi bajarilmagan, lekin xarajatlar rejasi to'liq bajarilgan vaziyatning oldini olish.
Birinchi muammoni hal qilish uchun BDDS maqolalarining tasnifi qayta ishlandi, shunda har bir maqola uchun kun bo'yicha tarqatish usulini aniqlash mumkin edi. Shaxsiy daromad turlarining boshqa rejalashtirilgan yoki haqiqiy ko'rsatkichlarga bog'liqligi aniqlandi.
To'liq "oldindan aytib bo'lmaydigan" maqolalar uchun tarqatish usuli kunlik o'rtacha ko'rsatkich sifatida belgilandi, bir qator maqolalar uchun taqsimot asosi o'tgan davrlarning statistik ma'lumotlari asosida hisoblangan koeffitsientlar edi.
Ikkinchi muammoni hal qilish uchun xarajatlar rejasini (o'qitish, modernizatsiya qilish uchun) daromadlar rejasiga "bog'lash" yoqimli qaror edi, ya'ni. shunday qilib, bu xarajatlar sotishdan tushgan mablag'lar bo'yicha rejaning bajarilishiga mutanosib ravishda to'lanadi.
Ushbu chora-tadbirlar natijasida aniq muddatlar, hajmlar, daromad manbalari va mablag'larni sarflash yo'nalishlarini aks ettiruvchi to'lov kalendarini to'g'ri tayyorlash va amalga oshirish orqali pul oqimlarini sinxronlashtirish mumkin bo'ldi.
DSning ruxsatsiz sarflanishining oldini olishning eng samarali usuli bu DS xarajatlari bo'yicha so'rovlarni muvofiqlashtirish va tasdiqlash mexanizmidir.
Ariza - bu xodimning DSni olish yoki to'lash to'g'risidagi so'rovi bo'lib, ushbu operatsiya haqidagi barcha ma'lumotlarni o'z ichiga oladi: maqsad, qabul qiluvchi, operatsiya sanasi.
Ariza mas'ul shaxslar tomonidan ma'qullanishi kerak va tasdiqlangandan so'ng ariza asosida mablag'larning haqiqiy o'tkazilishi amalga oshirilishi kerak.
Ushbu vosita ko'plab tashkilotlarda qo'llaniladi va juda aniq natijalar beradi.
Shuning uchun men to'lov taqvimi va BDDS bilan ilovalarni yaratish mexanizmini qurish o'rtasidagi bog'liqlikka e'tibor qaratmoqchiman.
Birinchidan, ariza to‘lov kalendarini shakllantirish uchun asos bo‘lishi kerak, ikkinchidan, arizalar asosida keyingi bank kuni uchun to‘lovlar reestrini yaratish va to‘lov topshiriqnomalarini yaratish qulay.
Lekin eng muhimi, dastur byudjet chegaralariga muvofiqligini nazorat qilish kerak.
Amaliy tajriba
Keling, quyidagi misoldan foydalanib, bu munosabatlar g'aznachilik ishiga qanday ta'sir qilishini ko'rib chiqaylik.
Kompaniya turoperatorlik faoliyati bilan shug'ullanadi va ko'plab bo'linmalar va xodimlardan iborat.
Moliya direktori g'aznachilik funktsiyalarini mustaqil ravishda amalga oshirdi, ular arizalarni tasdiqlashdan iborat edi qog'ozda.
Tashkilotda rejalashtirish amalga oshirilmadi va naqd pulni boshqarish vazifalari to'lovlarni operativ nazorat qilish uchun qisqartirildi.
Doimiy ravishda biznesning kengayishi sharoitida arizalarni tasdiqlash jarayoni ko'p vaqtni egallay boshladi va ortiqcha to'lovlarni to'lash yoki arizalarni topshirish muddati bilan bog'liq muammolarni hal qilish deyarli har kuni uchrashuvlarni talab qildi.
Yechim
Rahbariyat moliya bo'limini kengaytirish va g'aznachi roliga yangi xodimni tayinlash g'oyasini ma'qulladi. Moliyaviy direktor o'z vakolatlarining bir qismini unga topshirdi, ammo butun jarayon uning nazorati ostida o'tishi uchun kelgusi davr uchun byudjet moddalari bo'yicha cheklovlarni aniqlash kerak edi.
Shu maqsadda har oy oraliqda BDDSni ishlab chiqish va joriy etish to‘g‘risida qaror qabul qilindi, unda operativ rejalashtirish vaqtida mablag‘lardan keyingi foydalanish chegarasi belgilandi.
Natijada, moliyaviy direktorning asosiy yo'nalishi pul oqimi byudjetini tayyorlash va tasdiqlash edi.
G'aznachi, o'z navbatida, barcha arizalarni byudjet chegaralariga muvofiqligini tezda nazorat qilishi va ariza limitdan oshmagan taqdirda, uni avtomatik ravishda tasdiqlashi kerak edi.
Bu moliyaviy direktorga strategik boshqaruv va moliyaviy rejalashtirishga ko'proq e'tibor qaratish imkonini berdi.
Agar BDDSni rejalashtirish byudjet chegarasidan oshib ketishini nazorat qilish masalalarini hal qilsa, to'lovlarni muvozanatlash vazifasi (to'lovlarni qanday ketma-ketlikda amalga oshirish va qaysi to'lovlarni o'tkazish mumkin va qaysi biri mumkin emas) to'lovlar ustuvorligini aniqlash mexanizmi tomonidan muvaffaqiyatli amalga oshiriladi.
To'lov ustuvorligi tizimi ma'lum bir kundagi arizalar miqdori mavjud to'lov resurslari miqdoridan oshib ketgan taqdirda to'lov taqvimini optimallashtirish imkonini beradi. Va tezkor qaror qabul qilish uchun reestrda to'lovlar ustuvorlikning kamayishi tartibida guruhlanishi kerak.
Moliyaviy menejment tizimining yana bir muhim vositasi bu pul mablag'lari qoldig'ini tartibga solishdir. Standart to'lov vositalarining taqchilligi yoki ortiqchaligini aniqlash uchun zarur bo'lib, maksimal samaraga erishish uchun qisqa muddatda ularni tasarruf etish to'g'risida qaror qabul qilishga imkon beradi.
Amaliy tajriba
Savdo kompaniyasi yuqori naqd pul aylanmasiga ega va kuniga 30-40 gacha bo'lgan to'lovlar soni ko'p.
Shu bilan birga, kompaniyada mablag' etishmasligi muammosi mavjud edi (hisob-kitoblarda hisob-fakturalarni to'lash uchun zarur bo'lganidan kamroq mablag'lar mavjud).
Moliya bo'limi 100 tagacha arizalarni qabul qildi, ulardan 30 ga yaqini "bugun" to'lanishi kerak edi. Kimning arizasini birinchi bo'lib to'lash masalasi ko'p ish vaqtini talab qiladigan biznes munosabatlarini avtomatik ravishda shaxsiy raqobatga aylantirgan Markaziy Federal okrug rahbarlari o'rtasida hal qilindi.
Yechim
Bu vaziyatdan chiqish yo‘li to‘lov qaroriga ta’sir ko‘rsatadigan mezonlarni oldindan aniqlash va imkon qadar inson omilini bartaraf etish edi. bu usul bir qancha qadamlar qo‘yish kerak edi.
Qadam 1. Xarajat moddalari ro'yxatini va ularning holatini aniqlang. Qoidaga ko'ra, maqolalar holatiga ko'ra uch guruhga bo'linadi:
1-maqom - birinchi navbatda to'lanishi kerak bo'lgan narsalar (masalan, banklar va soliq organlari bilan hisob-kitoblar);
2-maqom - ikkilamchi to'lanishi kerak bo'lgan narsalar (masalan, tovarlarni sotib olish qiymati);
3-maqom - birinchi va ikkinchi guruhlardagi barcha to'lovlar amalga oshirilgan taqdirda to'lanadigan narsalar (masalan, kompaniyaning biznes ehtiyojlari bilan bog'liq xarajatlar).
Qadam 2. Kontragentning kompaniya uchun ahamiyatini aniqlang. Avvalo, "strategik" kontragentlar tomonidan chiqarilgan schyot-fakturalar (masalan, uzoq muddatli hamkorlik nuqtai nazaridan kompaniya uchun qiziqarli bo'lganlar) to'lanishi kerak.
3-qadam. Bitimning holatini aniqlang, chunki bir xil kontragent bilan "teng bo'lmagan" shartnomalar tuzilishi mumkin. Mablag'larning etishmasligi sharoitida ularni amalga oshirishning ustuvor yo'nalishlarini belgilash tavsiya etiladi, unga muvofiq berilgan schyot-fakturalar to'lanadi.
Barcha harakatlarni bajarish natijasida moliya bo'limi xodimlari oldindan belgilangan ustuvorliklar ro'yxatini va kontragentlar va shartnomalarning tartiblangan ro'yxatini oldilar.
Bu boshqa bo'limlar xodimlari ishtirokisiz har bir murojaatning ustuvorligini aniqlash imkonini berdi, bu esa, o'z navbatida, barcha bo'limlar ishini soddalashtirib, xodimlarning ish vaqtini tejash imkonini berdi.
G'aznachilikni amalga oshirish uchun kim mantiqiy?
Naqd pulni boshqarish tizimini joriy qilishda kutilayotgan iqtisodiy samarani va amalga oshirish xarajatlarini tahlil qilish muhimdir.
Ehtimol, kichik biznes uchun natija sarflangan xarajatlarni oqlashi mumkin emas, balki katta tashkilot Yuqori aylanma va xodimlar soni bilan bu nafaqat amaliy, balki biznesni ham saqlab qolishi mumkin.
Tizimni amalga oshirish uchun nafaqat u yoki bu g'aznachilik funktsiyasini bajaradigan shaxslarni aniqlash, balki markazlashtirilgan yagona boshqaruvni ham tashkil etish kerak.
Odatda, kompaniyalarda g'aznachilik funktsiyalari turli bo'limlar tomonidan amalga oshiriladi, masalan, buxgalteriya bo'limi bank bilan o'zaro munosabatlar uchun javobgardir, iqtisodiy rejalashtirish bo'limi pul oqimini rejalashtiradi va moliyaviy direktor hisobotlarni tayyorlaydi.
Ammo g'aznachilik barcha funktsiyalar, jumladan, bank bilan o'zaro aloqalar maxsus ajratilgan bo'linmaga o'tkazilganda eng samarali ishlaydi.
Klassik misol: g'aznachilik uchun joriy hisobvaraqlardagi joriy qoldiqni ko'rish juda muhim va buxgalteriya xodimlari bir necha kundan keyin qog'oz tasdiqnomasi kelganda to'lovlarni amalga oshiradilar. Ushbu vaziyatdan chiqish yo'li odatda quyidagi tashkiliy o'zgarishlardan iborat:
to'lovlarni monitoring qilish funktsiyalarini moliya bo'limi o'z zimmasiga oladi;
Tizimga ma'lumotlarni kiritish uchun "mijoz-bank" ishlatiladi;
Samaradorlik, shuningdek, kompaniyaning noto'g'ri tashkiliy tuzilmasi tufayli kamayadi, agar, masalan, kreditorlik qarzlarini nazorat qiluvchi va taqdim etadigan bo'linma va kutilgan tushim yoki shartnomaviy munosabatlarni amalga oshiradi, moliyaviy direktorga bevosita hisobot bermaydi. Natijada, bo'limlar turli xil motivatsiyalarga ega bo'lib, bu moliyaviy boshqaruv samaradorligiga ta'sir qiladi.
Shu sababli, moliyaviy direktor boshchiligidagi ixtisoslashtirilgan bo'linma pul mablag'larini boshqarish uchun javobgar bo'lishi uchun tashkiliy tuzilmani qurish muhimdir.
Ushbu bo'linma, qoida tariqasida, "G'aznachilik" deb ham ataladi va banklar, sug'urta kompaniyalari, turli fondlar va boshqa moliya institutlari bilan munosabatlarni tashkil etish asosida kompaniyaning moliyaviy oqimlarini operativ boshqarishni amalga oshiradi. Quyidagi shartlarda g'aznachilikni amalga oshirish haqida o'ylash kerak:
kontragentlar sonini ko'paytirish;
Tovar aylanmasining o'sishi, g'aznachilik operatsiyalari soni va boshqalar.
Murakkab tashkiliy tuzilma (xolding, filial tuzilmasi)
Tashkilotning diversifikatsiyalangan faoliyati (bir necha turdagi operatsion faoliyat, moliyaviy, investitsion)
Qayerdan boshlash kerak?
Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tizimni joriy etish bo'yicha ishlarni boshlashdan oldin maqsadlarni, tizimga qo'yiladigan talablarni, muddatlarni, loyiha byudjetini aniqlash va mas'ul shaxsni tayinlash kerak. Moliyaviy direktor odatda jarayonning tashabbuskori va javobgar shaxs sifatida ishlaydi.
Talablar aniq bo'lgach, birinchi navbatda kelajakdagi tizim qanday ishlashini tasvirlash tavsiya etiladi. Buning uchun siz kompaniya mablag'larini boshqarishning yagona metodologiyasini yaratish orqali ishni boshlashingiz kerak.
Metodologiya haqida gapirishdan oldin shuni ta'kidlash kerak Har bir tashkilot o'z faoliyati to'plamiga va o'ziga xos buxgalteriya metodologiyasiga ega bo'ladi, chunki buxgalteriya hisobi g'aznachilik operatsiyalari ko'p jihatdan nafaqat biznesning o'ziga xos xususiyatlariga, tashkiliy tuzilmasiga, balki aniq mansabdor shaxslarga ham bog'liq.
Masalan, tashkiliy tuzilmasi 3 ta bo'limdan iborat bo'lgan kichik kompaniya uchun g'aznachining funktsiyalarini bosh buxgalter bajarishi mumkin, u ham xarajatlar bo'yicha so'rovlarni tasdiqlaydi, ya'ni. tasdiqlash zanjiri bitta bo'g'indan iborat bo'ladi, bu holda ariza shakli va pul oqimi byudjetini (CFB) ishlab chiqish kifoya qiladi.
O'z navbatida, xoldingda markazlashtirilgan g'aznachilikni tashkil etish maqsadida kompleks bilan tashkiliy tuzilma, tadbirlar doirasi ancha kengroq bo'ladi. Masalan, buning uchun siz tashqi kontragentlar bilan barcha pul oqimlarini va guruh ichidagi hisob-kitoblarni aniqlashingiz, har bir yuridik shaxs uchun g'aznachi ajratishingiz va BDDSni birlashtirish algoritmini ishlab chiqishingiz kerak.
Yana bir muhim jihat - korxonada byudjet tizimining mavjudligi yoki yo'qligi: masalan, agar BDDS allaqachon shakllanayotgan bo'lsa, u g'aznachilik uchun ishlatilishi mumkin. tugagan shakl, mablag'larni sarflash cheklovlari sifatida.
Shunday qilib, metodologik asosni shakllantirish algoritmi kompaniyaning tuzilishiga, uning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga va korxonada byudjetlashtirish vositasining mavjudligiga bog'liq ekanligi ma'lum bo'ldi.
Tadbir rejasi
Metodologiyani ishlab chiqishni boshlashdan oldin, harakat rejasini tuzgan ma'qul, bu metodologiyani yaratish bo'yicha barcha ishlarni bashorat qilishga va qaysi bosqichda kompaniya xodimlarining metodologiyani yaratishda ishtirok etishi kerakligini tushunishga yordam beradi.
Bunday jarayonni tashkil qilish uchun, qoida tariqasida, bir qator tadbirlarni amalga oshirish kerak:
1-qadam: pul oqimi uchun joriy biznes jarayonlarini tahlil qilish;
2-bosqich: kelajakdagi xazina biznes jarayonlarini tavsiflash;
3-bosqich: moliyaviy javobgarlik markazlarini aniqlash;
4-qadam: pul oqimi byudjetini ishlab chiqish;
5-qadam: arizalarni tasdiqlash tartibini ishlab chiqish va bosma shakllar;
6-qadam: moliyaviy rejalashtirish metodologiyasini ishlab chiqish;
7-bosqich: g‘aznachilik funktsiyalarini bajarish qoidalarini ishlab chiqish;
8-bosqich: g‘aznachilik tizimining samaradorligini baholash metodologiyasini ishlab chiqish.
Eslatma: Yirik korxonalar uchun g'aznachilikni amalga oshirish odatda byudjetlashtirishni amalga oshirishdan keyin sodir bo'ladi va 3 va 4-bosqichlar allaqachon bajarilgan. Bunday holda, BDDS mablag'larni sarflash chegarasi sifatida ishlaydi.
Keling, ushbu voqealarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.
Faoliyatning deyarli barcha natijalari "G'aznachilik funktsiyalarini bajarish to'g'risidagi nizom" deb nomlangan bitta hujjatga kiritilishi kerak, ammo qulaylik uchun biz ushbu hujjatning asosiy bloklarini ajratib ko'rsatamiz va ularning shakllanishini alohida ko'rib chiqamiz.
Metodologiyani yaratishning birinchi natijasi "Pul oqimi bo'yicha joriy biznes-jarayonlarning tavsifi" hujjati bo'ladi; bu hujjat odatda qoidalarga kiritilmaydi, lekin yangi biznes jarayonlarini tavsiflash uchun asos bo'lib xizmat qiladi; u ham foydali bo'ladi. metodologiyani keyingi modernizatsiya qilish hodisasi.
Metodologiyani yaratishning yana bir natijasi "Bosma shakllar albomi" hujjati bo'ladi, barcha bosma shakllar va shakllar reglamentga kiritilgan, shu bilan birga ularni alohida saqlash mantiqiydir, chunki Ular vaqti-vaqti bilan foydalanuvchilar tomonidan chop etiladi yoki darhol elektron shaklda to'ldiriladi.
Metodologiyani yaratishning yakuniy natijasi “G‘aznachilik tizimining samaradorligini baholash metodikasi” hujjati bo‘lishi kerak. Ushbu hujjat ham reglamentga kiritilmagan, lekin metodologiyaning o'zini ishlashini baholash uchun ishlatiladi, ya'ni. g‘aznachilik tizimini joriy etish natijasida belgilangan maqsadlarga erishilganligini tekshirish.
Xulosa:
Naqd pul mablag'larini boshqarishning samarali tizimini yaratishdan oldin korxona tuzilmasini tahlil qilish, joriy moliyaviy ahvolni o'rganish, muammoli joylarni aniqlash va ularni bartaraf etish yo'llarini ishlab chiqish, me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqish kiradi.
Har bir tashkilot o'z faoliyatiga ega bo'ladi, shuning uchun metodologiyani ishlab chiqish tajribali mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi yoki ushbu sohada ixtisoslashgan maslahatchilar jalb qilinishi muhimdir. Metodologiyani ishlab chiqishda e'tiborga olish kerak bo'lgan ko'plab jihatlar mavjud, shuning uchun muvaffaqiyatning muhim tarkibiy qismi bu jarayonda bevosita ishtirok etadigan mutaxassislarning professionalligi va amaliy tajribasidir.
Ushbu mashaqqatli ishning natijasi g'aznaning tartibli va tartibli ishi bo'ladi - xuddi Shveytsariya soati mexanizmi kabi.
Ivan Chernish, byudjetni boshqarish va tahlil qilish bo'yicha mutaxassis moliyaviy hisobotlar, bilan jug'rofiy taqsimlangan kompaniyalar guruhida markazlashtirilgan g'aznachilikni qanday qurish haqida gapiradi har xil turlari tadbirlar.
Aynan:
- markazlashtirilgan g‘aznachilikning vazifalarini belgilaydi;
- joriy jarayonlarni tahlil qilish;
- bosh kompaniyaning rolini va uning funktsiyalarini aniqlash;
- pul oqimi byudjetini, uning tuzilishi va tahlilini ishlab chiqish;
- arizalarni tasdiqlash tartibini yaratish;
- g'aznachilik funktsiyalarini bajarish to'g'risidagi nizomni yozish;
- guruh jarayonini avtomatlashtirish;
E'tibor bering, ko'rib chiqilayotgan misolda qiyinchilik guruhga kiritilgan har bir kompaniyaning o'z banki yoki banklar guruhi bilan ishlashidadir. G'aznachilik funktsiyasi (g'aznachilik qoidalari, DDS rejalashtirish qoidalari, kredit siyosati boshqalar) boshqacha.
1-bosqich.Markazlashtirilgan g’aznachilik maqsadlarini belgilash
Avvalo, markazlashtirilgan xazina yaratish maqsadlari haqida o'ylang. Ko'p jihatdan ma'lum jarayonlar maqsadlarga qarab quriladi.
Maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin:
- operatsion (1 yilgacha) va strategik (3-5) yillik DDS uchun jamlanma rejalarni shakllantirish;
- naqd pul oqimini optimallashtirish va individual sho'ba va qaram kompaniya (SDC) va butun xoldingning likvidligini oshirish uchun sho''ba korxonalarning xarajatlarini nazorat qilish;
- debitorlik / kreditorlik qarzlarini nazorat qilish va optimallashtirish (ko'pincha bu vazifa g'aznachilik bo'limida ham ko'rib chiqiladi);
- guruh ichidagi aylanmani kuzatish;
- guruh ichidagi moliyalashtirish masalalari va boshqalar.
Bosqich 2. Joriy jarayonlarni tahlil qilish
Sho'ba korxonalarda g'aznachilik jarayonlarini tahlil qilish:
- har bir SDC qaysi banklar bilan ishlaydi;
- joriy hisoblarning holati;
- uchun sharoitlar kredit mahsulotlari(overdraftlar, kredit liniyalari va hokazo.);
- bank mahsulotlaridan foydalanish (masalan, ish haqi loyihasi);
- depozitlar, bir kecha-kunduz va bo'sh mablag'larni investitsiya qilish uchun boshqa vositalar;
- DSni rejalashtirish jarayoni. DDS byudjetlashtirishning asosiy omillari, BDDS tarkibi, analitika (korporativ byudjetlashtirish alohida katta mavzu, bizni faqat BDDS qiziqtiradi). DDS kodifikatorini qanday ishlab chiqishni quyida muhokama qilamiz;
- xizmat ko'rsatish va to'lovni tasdiqlash jarayoni;
- hujjatlar ro'yxatga olingan buxgalteriya tizimlari.
Ushbu tahlilni ichki audit va nazorat xizmati yoki kompaniyangizda mavjud bo'lsa, to'g'ridan-to'g'ri g'aznachilik xizmati tomonidan amalga oshirilishini topshiring. Tahlil qilish uchun ma'lumotlar moliyaviy xizmatlar yoki mintaqaviy kompaniyalarning buxgalteriya bo'limlari tomonidan taqdim etilishi kerak.
Odatda, bunday so'rovlar imzolangan buyruq bilan rasmiylashtiriladi Bosh direktor, unda nima taqdim etilishi kerakligi, qaysi formatda va qaysi sanada ko'rsatilgan. Har bir korxona to'ldirishi kerak bo'lgan jadvalni o'zingiz ishlab chiqsangiz yaxshi bo'ladi. Bu ma'lumotni osonroq umumlashtirishga yordam beradi.
Taqdim etilgan ma'lumotlarga asoslanib, xulosalar chiqaring:
- Banklarning tahlili va kredit mahsulotlarining shartlari ayrim banklarning sho‘’ba va bo‘linmalarini qamrab olish va kreditlash shartlarini aniqlashga yordam beradi. Agar guruh korxonalarining 70 foizi ma'lum bir bank bilan ishlayotgan bo'lsa, bu u bilan hamkorlikning maxsus shartlari bo'yicha kelishish uchun sababdir:
- DSni qulay joylashtirish;
- imtiyozli kreditlash.
Shu bilan birga, mintaqaviy banklar ko'proq narsani taklif qilishlari mumkin qiziqarli sharoitlar federal banklar bilan solishtirganda.
2. Joriy hisob-kitoblar qoldig'i to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanadi har bir SDC ixtiyorida chet el valyutasi va rubldagi qancha DS borligini tushunishingiz mumkin. Ushbu ma'lumot guruh ichidagi moliyalashtirish masalalarini hal qilishda yordam beradi.
3. To'lovlarni rejalashtirish va ularga xizmat ko'rsatish jarayonlari va qoidalari har bir sho''ba va filialning jarayonlarni boshqarish darajasini tushunish imkonini beradi.
Bunday qoidalarni tahlil qilish foydalidir, chunki ular korxonaning o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Umumiy qoidalarni tayyorlashda ushbu o'ziga xoslikni hisobga olish kerak bo'ladi.
4. Buxgalteriya tizimlarini tahlil qilish jarayonni avtomatlashtirishda kelajakda yordam beradi. Ushbu ma'lumotlarni qandaydir umumiy jadvalda umumlashtirish foydalidir. Misol uchun 1-jadvalga qarang.
Jadval 1. Buxgalteriya hisobi tizimlarini tahlil qilish
| Yo'q. | SDC, filial
Shahar |
Buxgalteriya dasturi
Bank |
| Markaziy | ||
| 1 | Korxona 1 | 1C Enterprise 8.1 |
| Moskva | Sberbank mijoz-banki | |
| Bank Legion mijoz-bank | ||
| Batareya legioni | ||
| AKB Investorgbank | ||
| Filiallar | ||
| 2 | Filial 1 | 1C Enterprise 7.7 |
| Moskva | Bank Legion-Mijoz-Bank | |
| Rossiya Sberbanki | ||
| 3 | Filial 2 | 1C Enterprise 7.7 |
| Moskva | Sberbank mijoz-banki | |
| 4 | Filial 3 | 1C Enterprise 7.7 |
| Samara | Mijoz-bank - CB Gazbank | |
| 5 | Filial 4 | 1C Enterprise 7.7 |
| Voronej | Sberbank mijoz-banki | |
| 6 | Filial 5 | 1C Enterprise 7.7 |
| Ximki MO | Sberbank mijoz-banki | |
| Rossiya Sberbanki | ||
| 7 | Filial 6 | Inotek |
| Sartalovo LO | Sberbank mijoz-banki | |
| VTB mijoz-banki | ||
| 8 | Filial 7 | 1C Enterprise 7.7 |
| Kaliningrad | KB Reginalniy OAJ kredit banki- mijoz banki | |
| OAJ CB Regtonal Credit Bank | ||
| 9 | Filial 8 | 1C Enterprise 8.0 |
| Hovuzlar, Leningrad viloyati | Mijoz-bank VTB Shimoliy-G'arbiy | |
| Filial 9 | Excel | |
| p. Tsashnikovo MO | Rossiya Sberbanki | |
| 10 | Korxona 2 | 1C Enterprise 8.0 |
| Moskva | 1C Enterprise 7.7 | |
| ORGBANK-mijoz-bank | ||
| Rossiya Sberbanki | ||
| My Bank MChJ | ||
| "Sotsgorbank" OAJ | ||
| "Nota-Bank" OAJ | ||
| AKB Derjava OAJ | ||
| AKB Investtorgbank (OAJ) | ||
| Filiallar | ||
| 11 | Filial 1 | 1C Enterprise 8.0 |
| Moskva | 1C Enterprise 7.7 | |
| ORGBANK-mijoz-bank | ||
| 12 | Filial 2 | 1C Enterprise 8.0 |
| Moskva | 1C Enterprise 7.7 | |
| ORGBANK-mijoz-bank | ||
| 13 | Filial 3 | 1C Enterprise 8.0 |
| Moskva | 1C Enterprise 7.7 | |
| ORGBANK-mijoz-bank | ||
| 14 | Filial 4 | 1C Enterprise 8.0 |
| Moskva | 1C Enterprise 7.7 | |
| ORGBANK-mijoz-bank | ||
| Va hokazo. |
Bosqich 3. Bosh kompaniyaning rolini va uning funktsiyalarini aniqlash
Bosh kompaniyaning uchta asosiy funktsional roli mavjud.
1. Kuzatuvchi. Hech narsani muvofiqlashtirmaydi, rejalashtirilgan va haqiqiy harakatlar va naqd pul qoldiqlari to'g'risida ma'lumotlarni to'playdi. Ushbu ma'lumot guruh ichidagi moliyalashtirish uchun talab qilinishi mumkin.
2. Nazoratchi. Kengroq funktsiya. Shuningdek, u byudjetlarni muvofiqlashtirish va tasdiqlashni va eng katta to'lovlarni, masalan, investitsiya faoliyati uchun to'lovlarni o'z ichiga oladi.
3. G'aznachi. Har bir sho''ba korxonaning pul mablag'lari oqimini to'liq nazorat qilish, shu jumladan arizalarni tasdiqlash va ularni tasdiqlangan byudjetga muvofiq nazorat qilish. G'aznachilik to'lov bo'yicha yakuniy qarorni qabul qiladi.
Muayyan rolni tanlash kompaniyaning maqsadlariga bog'liq. Masalan, agar asosiy maqsad "Guruh uchun konsolidatsiyalangan rejalar va reja-faktik tahlilni shakllantirish" bo'lsa (buni olish uchun talab qilinishi mumkin). katta kredit), "Kuzatuvchi" roli etarli. Agar bosh kompaniya guruhning pul oqimlari ustidan to'liq nazoratga ega bo'lsa, "G'aznachi" roli talab qilinadi.
4-bosqich. Pul oqimi byudjetini ishlab chiqish
Ushbu bosqich bir nechta ketma-ket bosqichlarni o'z ichiga oladi.
1-qadam. DDS guruhi maqolalarining kodifikatorini ishlab chiqish va birlashtirish. Buning uchun siz buxgalteriya hisobidan foydalanishingiz mumkin DDS maqolalari. Ammo ko'pincha boshqaruv kodifikatori kengroqdir, chunki u buxgalteriya bo'limida aks ettirilmagan yoki boshqacha aks ettirilgan operatsiyalarni o'z ichiga oladi (masalan, buxgalteriya bo'limidan o'tmaydigan naqd pul operatsiyalari). Shuning uchun, haqiqiy (shu jumladan, nafaqat buxgalteriya hisobi) xo'jalik operatsiyalarini tahlil qilish asosida kodifikatorni ishlab chiqish osonroq va yaxshiroq. Bunday operatsiyalarni alohida jadvalga yozing. Misol uchun 2-jadvalga qarang.
Jadval 2. Haqiqiy xo'jalik operatsiyalari
| Guruh | Element | E'lonlar |
| Ta'sischilar bilan hisob-kitoblarni hisobga olish | ustav kapitaliga hissa | |
| hisobvarag'iga badallarni qabul qilish | ||
| ta'sischilarga daromadlarni hisoblash | ||
| ta'sischilarga daromad to'lash (naqd pul) | ||
| ta'sischilarga daromad to'lash (b/n) | ||
| Inventarizatsiya hisobi | materiallarni sotib olish | |
| materiallarni ishlab chiqarishga o'tkazish | ||
| materiallarni sotish | ||
| materiallarni inventarizatsiya qilish | ||
| Ishlab chiqarish xarajatlarini hisobga olish | to'liq stansiyalarni hisobga olish | |
| to'liq bo'lmagan stansiyalarni hisobga olish | ||
| ishlab chiqarishdagi yo'qotishlarni hisobga olish | ||
| Xodimlar bilan hisob-kitoblarni hisobga olish | berilgan ish haqi (naqd) | |
| berilgan ish haqi (naqd bo'lmagan) | ||
| ishchilarning ish haqini hisoblash | ||
| menejerlar uchun ish haqi | ||
| ishchilarning ish haqi bo'yicha ajratmalar | ||
| menejerlarning ish haqidan ajratmalar |
Keyin u qanday turdagi maqola ekanligini o'zingiz hal qiling. Agar operatsiya DSni olish yoki to'lash bilan tavsiflangan bo'lsa, bu DDS elementidir; agar u hisoblangan bo'lsa, bu BDRni anglatadi. G'aznachilikda faqat DDS elementlari kerak bo'ladi.
Kodifikatorni ishlab chiqishni mintaqaviylarga ishonib topshiring moliyaviy xizmat, yoki markazlashtirilgan. Tashqi maslahatchilarni jalb qilish holatlari tez-tez uchrab turadi (operatsiyalarni tasniflash misoli uchun 1-diagrammaga qarang).
Sxema 1. Operatsiyalarning tasnifi
2-qadam. Har bir sho''ba va filialning maqolalarini birlashgan guruh kodifikatoriga jamlang. Bular guruhning DDS byudjetlari shakllantiriladigan moddalardir. Ular, shuningdek, DSni sarflash uchun arizalarda ko'rsatiladi.
Har bir maqolada guruh faoliyatini keyingi tahlil qilish uchun muhim bo'lgan tahliliy bo'limlar to'plami bo'lishi mumkin.
Masalan, siz quyidagilarni tushunishingiz kerak:
- korxonalarning kontragentlar oldidagi debitorlik / kreditorlik qarzlari qanday;
- har bir sho''ba va filialning joriy hisobvaraqlari va kassalarida qanday qoldiqlar bor?
Bu dastlabki bosqichda formatda to'planishi mumkin bo'lgan qoldiqlarni talab qiladi balanslar varaqasi har bir sho''ba korxona uchun.
Qachon ma'lumotlar birlashtirilgan bo'lishi kerak
Tasavvur qiling-a, siz VimpelKom kontragentiga umumiy qarzingiz to'g'risida hisobot tuzishingiz kerak edi. Agar qarzdorlik hisoboti bir sho‘ba va filialdan “VimpelKom” foydasiga, boshqasidan “Bilayn” foydasiga kelib tushsa, VimpelCom va Beeline bir kompaniya ekanligi har doim ham tushunarli emas.
Ushbu vaziyatdan qochish uchun siz quyidagilarni aniqlashingiz kerak:
- kontragentlar qanday qoidalar bilan ro'yxatga olinadi, qanday tafsilotlar ko'rsatilishi kerak.
Masalan, kontragent uchun bunday tafsilotlar TIN/KPP bo'lishi mumkin.
Quyidagi ma'lumotlar chegirmalar va maxsus shartlarni taqdim etish uchun asos bo'lishi mumkin:
- bo'limlar qanday kontragentlar bilan ishlaydi;
- kontragent tomonidan qanday tovarlar va materiallar etkazib beriladi.
Agar guruh loyihaga asoslangan biznesga ega bo'lsa, qaysi loyiha uchun qanday to'lovlar amalga oshirilganligini bilish muhimdir.
3-qadam: Pul oqimi byudjetini yarating. Byudjetlash jarayoni uzoq maqola uchun alohida mavzu. Biz unga faqat BDDSni shakllantirish nuqtai nazaridan to'xtalamiz.
Qoidaga ko'ra, byudjetlashtirish drayveri savdo byudjeti hisoblanadi. Qolgan byudjetlar unga asoslanadi.
Byudjetlashtirish sxemasining umumiy ko'rinishi 2-diagrammada ko'rsatilgan.
Diagramma 2. Byudjetlarni yaratish jarayoni
Pul oqimi byudjeti uchta asosiy bo'limni o'z ichiga oladi.
1. Asosiy faoliyat- asosiy faoliyatdan kelib chiqadigan pul oqimlari: sotish o'z mahsulotlari, boshqa korxonalarning tovarlari, xizmatlar ko'rsatish.
2. Moliyaviy faoliyat- kreditlar va ssudalarni olish yoki to'lash, shuningdek, boshqa moliyaviy operatsiyalar bilan bog'liq pul oqimlari.
3. Investitsion faoliyat - asosiy vositalar va nomoddiy aktivlarni sotib olish va sotishdan kelib chiqadigan pul oqimlari.
DDSning har qanday maqolasi ko'rsatilgan bo'limlardan biriga tegishli.
Operatsion faoliyat, qoida tariqasida, har bir SDC tomonidan, investitsiya va moliyaviy faoliyat bosh kompaniya tomonidan shakllantiriladi.
Ko'pgina kompaniyalar iyul-avgust oylarida kelgusi yil uchun byudjetlarni tayyorlashni boshlaydilar. Dekabr oyiga qadar byudjetlarning yakuniy versiyalari tayyorlanadi, ular byudjet qo'mitasi tomonidan tasdiqlanadi va har bir sho'ba va sho'ba korxonalarga yuboriladi.
5-bosqich. Murojaatlarni tasdiqlash tartibini yaratish
Shunday qilib, byudjet kampaniyasi tasdiqlandi (rejalar tuzilib, sho''ba va sho'ba korxonalar va bosh kompaniyaning byudjet qo'mitalari tomonidan tasdiqlangan), yangisi oldinda. moliyaviy yil. Ilovalarni yaratish tartibi avvalgi bosqichdagi kabi bosqichma-bosqich.
1-qadam. SDC to'lovlarni boshlashni boshlaydi:
- allaqachon yuzaga kelgan majburiyatlar uchun, ya'ni tovar-moddiy zaxiralar, ko'rsatilgan xizmatlar, xodimlarga hisoblangan ish haqi va h.k.larning tushumlari asosida;
- avans to'lovlari - ijara, materiallar va boshqalar uchun oldindan to'lov.
To'lovlar uchun arizalar:
- to'lov davri boshlanishidan oldin (haftada, o'n yilda) shakllanadi. Har bir kompaniya o'z ufqini o'zi uchun belgilaydi. Bu potentsial pul bo'shliqlarini oldindan aniqlash va choralar ko'rish, masalan, ba'zi arizalarni keyingi davrlarga o'tkazish uchun amalga oshiriladi.
- arizaga nisbatan cheklovchi hujjat boʻlgan tasdiqlangan BDDS bilan moddama-modda solishtiriladi (byudjetdan tashqari, shoshilinch toʻlovlar ham boʻlishi mumkin). Bu nazoratning birinchi qatori
- kelishilgan holda.
To'lov talablarini kim tasdiqlaydi?
Odatda, sxema quyidagicha:
- tashabbuskor bo'lim boshlig'i arizaga o'z imzosini qo'yadi;
- arizalar partiyalar guruhiga yuboriladi va u erda qabul qilinadi bosh g'aznachi va/yoki guruhning moliyaviy direktori;
- boshqa bo'limlar (yuridik xizmat, xavfsizlik xizmati va boshqalar) ham jalb qilinishi mumkin.
Mening amaliyotimda tasdiqlash yo'nalishi ma'lum shartlarga bog'liq bo'lgan misollarga duch keldim, masalan, 1 million rubldan ortiq ariza bosh direktor tomonidan qo'shimcha ravishda tasdiqlangan.
2-qadam. Har bir SDC uchun kunlik to'lov registrlari yaratiladi, o'sha kuni to'lanishi kerak bo'lgan tasdiqlangan arizalardan iborat.
3-qadam. Tasdiqlangan registrlarga ko'ra, har bir SDK o'zining mijoz banki/kassasi orqali to'lovlarni amalga oshiradi.
4-qadam. Haqiqiy to'lovlar ko'rinishidagi pullik arizalar butun guruh bo'ylab DS harakati bo'yicha jamlangan hisobotga yig'iladi.
Shunday qilib, bosh kompaniya DDS byudjetini individual sho'ba korxona uchun ham, butun guruh uchun ham haqiqiy hisobot bilan solishtirish imkoniyatiga ega (3-diagrammaga qarang, shuningdek, "Ichki moliyalashtirish zarur bo'lganda nima qilish kerak").
Diagramma 3. G'aznachilikning tipik jarayoni
Ichki moliyalashtirish kerak bo'lganda nima qilish kerak
Agar guruh kompaniyasida bo'sh naqd pul bo'lsa, lekin boshqa kompaniyada etarli bo'lmasa, guruh ichidagi moliyalashtirishni tashkil qilish mantiqan. Banklar bunday operatsiyalar uchun vositalarni taqdim etadilar. Eng keng tarqalgan kesh birlashmasi deb ataladi, bu quyidagilar bo'lishi mumkin:
- material, ya'ni bilan jismoniy uzatish kun oxirida yagona asosiy hisob raqamiga mablag'lar. Tashkilotlar o'rtasida pul o'tkazmalari tegishli foizlar hisoblangan holda kredit shartnomalari orqali amalga oshiriladi;
- kompaniyalar guruhini tashkil etuvchi yuridik shaxslarning hisobvaraqlaridagi qoldiq foizlari hisobidan overdraft xarajatlarini qoplagan holda virtual. Kredit shartnomalari tuzilmaydi, chunki pulning jismoniy harakati yo'q.
Bundan tashqari, bir qator banklar korporativ hisob-kitob markazlari xizmatlarini taqdim etadilar, ular orasida:
- bosh kompaniyaning real vaqt rejimida kompaniyalar guruhining barcha to‘lov operatsiyalariga (yoki tanlangan qismiga) to‘g‘ridan-to‘g‘ri kirishi, ya’ni kompaniyalar guruhining barcha to‘lov hujjatlari monitoringi;
- to'lov hujjatlarini avtorizatsiya qilish;
- byudjet nazorati.
Biroq, bunday vositalardan foydalanishda bir qator cheklovlar mavjud:
- bitta bankka qaramlik - barcha tashkilotlarni bitta bankka o'tkazishingiz kerak bo'ladi. Agar tanlangan bank guruh faoliyat yuritadigan barcha hududlarda bo'lmasa, bu muammo bo'lishi mumkin;
- Birlashtirish operatsiyalari orqali kompaniyalarning tegishliligini ko'rish mumkin. Bu har doim ham qabul qilinishi mumkin emas, ayniqsa rus haqiqatlarida;
- birlashma operatsiyalari sizga faqat hisoblar bilan ishlash imkonini beradi, lekin kassa apparatlari bilan emas. Agar kassa orqali ko'plab operatsiyalar mavjud bo'lsa, birlashma qulay bo'lmasligi mumkin.
6-bosqich. G'aznachilik funktsiyalari bo'yicha nizomni tayyorlash va tasdiqlash
Reglamentda pulni markazlashtirilgan rejalashtirish va nazorat qilish funksiyasini amalga oshirish doirasida kim, qanday va qachon nima qilishi, qaysi DDS maqolalari va tahlillari ushbu jarayonning bir qismi sifatida ishlatilishini tavsiflashi kerak. Tabiiyki, kelgusida konsolidatsiya qilish uchun ushbu tahlilchilar butun guruhda bir xil bo'lishi kerak.
Ko'pincha sho''ba va filiallar allaqachon guruh manfaatlaridan kelib chiqqan holda tuzatilishi mumkin bo'lgan o'z qoidalariga ega. Bir qator qoidalarni yozish muhimdir.
BDDSni tayyorlash qoidalari:
- DDS byudjeti nima;
- BDDS nimadan iborat (maqolalar, tahlillar);
- BDDS nima asosida tuzilgan;
- BDDSni tuzishda qaysi birliklar va qanday ishtirok etadi;
- BDDSni tuzish muddati qancha;
- BDDSni kim, qanday va qachon muvofiqlashtiradi;
- BDDSni yangilash va sozlash tartibi.
DSni sarflash uchun arizalarni tayyorlash qoidalari:
- dastur nima va u nima uchun kerak;
- to'lovlarning ustuvorligi ("Birinchi ustuvorlik - to'lovlar, kechikish jiddiy sabab bo'lishi mumkin Salbiy oqibatlar korxona uchun. Bunday to'lovlar soliqlarni to'lashni o'z ichiga oladi" va boshqalar);
- to'lov uchun ariza berishni boshlash tartibi (ariza nima asosida yaratilganligi, qanday rekvizitlar to'ldirilganligi asosida);
- DSni sarflash uchun arizalarni yig'ish tartibi (qaysi muddatlarda arizalar yig'iladi);
- to'lov kalendarini yaratish tartibi;
- arizalarni qabul qilish tartibi (kim, qaysi muddatda arizalarni muvofiqlashtiradi va tasdiqlaydi);
- to'lovlar reestrini yaratish qoidalari;
- to'lov qoidalari (bank-mijoz, kassa);
Pul oqimi tahlili:
- qanday hisobot tuziladi;
- qanday ko'rsatkichlar hisoblanadi;
- hisobotlarni kim qaysi muddatda tasdiqlaydi.
Qoida tariqasida, nizomlar guruh darajasida tasdiqlanadi va moliyaviy va bosh direktorlar tomonidan imzolanadi.
7-bosqich. Jarayonlarni avtomatlashtirish
GC qanday rol o'ynashidan qat'i nazar, bitta qiz uchun ham, butun guruh uchun ham tezda ma'lumot olish imkonini beruvchi vosita bo'lishi kerak. Excel opsiyasi bir necha sabablarga ko'ra mos emas:
- Tahrirlash rejimida bitta fayl bilan faqat bitta foydalanuvchi ishlashi mumkin;
- yomon miqyoslash (bir necha o'n minglab qatorlarga ega Excel bilan ishlash qiyin);
- zaif xavfsizlik - fayl ichidagi turli ma'lumotlarga kirishni farqlash mumkin emas.
Yechim yagona g‘aznachilik hisob tizimini yaratishdan iborat. Men avtomatlashtirishning asosiy bosqichlarini tasvirlab beraman.
Markazlashtirilgan g'aznachilik tizimini amalga oshirish uchun sotuvchi kompaniyani qanday tanlash kerak
1. Siznikiga o'xshash muammolarni allaqachon hal qilgan kompaniyani tanlang - tajriba sizga ko'p xatolardan qochish imkonini beradi va umuman tizimni amalga oshirish narxini va vaqtini qisqartiradi.
2. Sotuvchining tizimning tayyor standart funksiyasiga ega bo'lishi juda ma'qul - chunki standart qutili yechimning asosini ishlaydigan biznes jarayoni tashkil etadi.
3. Yechimning bir nechta variantlari haqida sotuvchi bilan gaplashing, barcha ijobiy va salbiy tomonlarini bilib oling.
1. Sho‘ba va tobe xo‘jaliklarda buxgalteriya hisobi tizimining auditi. Eng boshidanoq sho''ba korxonalarida buxgalteriya hisobi tizimlarini tekshirish, kim nima ustida ishlayotganini tushunish kerak. Hamma bir xil platformadan foydalansa yaxshi. Aks holda, sho''ba va filiallarni bitta platformaga, odatda guruhdagi eng keng tarqalgan platformaga o'tkazish haqida o'ylashingiz kerak bo'ladi. Shunda tizimlar o'rtasida ma'lumotlar almashinuvini tashkil qilish ancha oson bo'ladi.
2. Normativ va ma'lumotnoma ma'lumotlarini birlashtirish. Ma'lumotnomalarni (tahlilchilarni) birlashtirish kerak. Biz metodologiya bosqichida maqolalar va tahlillarga qaror qildik. Birlashtirish bilan parallel ravishda kataloglarni tozalash mantiqiy, chunki ko'pincha elementlarning takrorlanishi mavjud. Qoida tariqasida, me'yoriy va ma'lumotnoma hujjatlarini qo'llab-quvvatlash uchun MDM tizimi (Master Data Management) yaratiladi, unga kiritiladi va keyin sho''ba va filiallarga uzatiladi.
3. Qoldiqlarni yuklash mexanizmini ishlab chiqish sho'ba korxonalarning joriy hisobvaraqlari va kassalarida.
4. Xarajatlar bo'yicha so'rovlarni tasdiqlashni o'rnatish. Arizani to'lov miqdoriga, kontragentga, to'lov elementiga, loyihaga qarab turli xodimlar tomonidan tasdiqlash mumkin. Bundan tashqari, alohida viza talab qiladigan shartlar bo'lishi mumkin. Masalan, 10 million rubldan ortiq arizalar kompaniyaning vitse-prezidenti tomonidan shaxsan tasdiqlanadi.
5. Kirish va to'lovlarni rejalashtirish– markazlashgan xazinaning muhim qismlaridan biri. To'lovlar byudjeti aslida mablag'larni sarflash bo'yicha so'rovlar tekshiriladigan chegaralarni belgilaydi. Tizimda byudjetlarni shakllantirish va ularni barcha darajadagi muvofiqlashtirish mexanizmi bo'lishi kerak.
6. Rejalashtirilgan va haqiqiy ma'lumotlarni almashish mexanizmini yaratish. Ma'lumotlarni periferik ma'lumotlar bazalaridan olish uchun markazlashtirilgan tizim almashinuv mexanizmlarini ishlab chiqish kerak. Birja formati har qanday bo'lishi mumkin - Excel, XML va boshqalar.
7. Hisobot mexanizmini shakllantirish. Tizim hamma narsani ifodalashi kerak zarur hisobot. Hisobot shakllari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:
- pul oqimlari to'g'risidagi konsolidatsiyalangan hisobot;
- pul mablag'lari qoldig'i to'g'risidagi konsolidatsiyalangan hisobot;
- pul oqimlarining reja-faktik tahlili;
- konsolidatsiyalangan to'lov taqvimi;
- guruh ichidagi to'lovlar bo'yicha hisobot;
8.Loyiha jamoasini yaratish. Avtomatlashtirishni boshlash va tizimni joriy etishdan oldin, loyihaga qiziqqan odamlarni o'z ichiga olgan loyiha guruhini yaratish tavsiya etiladi. Loyiha menejeri ma'muriy resurslarga ega bo'lishi kerak. Ko'pgina hollarda, xodimlarning yangi tizimni joriy etishga (va, albatta, har qanday o'zgarishlarga) yashirin yoki aniq qarshiliklari mavjud va buning bir necha sabablari bor:
- yangi tizimni o'rganishni istamaslik (qoida tariqasida, bu xodimga qo'shimcha yuk);
- mintaqaviy menejerlarning boshqaruv kompaniyasi tomonidan nazorat qilinishini istamasligi (bunday nazorat noaniq ish shakllarining paydo bo'lishiga to'sqinlik qiladi).
Jarayonga bir vaqtning o'zida barcha "qizlarni" qo'shishga urinmaslik kerak. Jarayonni mashq qilish uchun fokus-guruhni (5-6 kompaniya) tanlang. Qolgan "qizlari" shablonga muvofiq ulanishi mumkin.
