У дома > организации  > Определяне на функционалното натоварване на бюджета на страната. Бюджетиране в големи многостепенни компании. Разпределение “Процеси - функционални бюджети”


Определяне на функционалното натоварване на бюджета на страната. Бюджетиране в големи многостепенни компании. Разпределение “Процеси - функционални бюджети”




Има няколко основни подхода за създаване на бюджети:

1) бюджети за субекта на управление:

а) парични (бюджети за трафик Пари– БДСД);

б) икономически(бюджети на приходите и разходите – БДР);

V) естествено(бюджети за разходи в натура - НСБ);

2) бюджети по използвани мерни единици:

а) цена:

- реална цена- отразяват една или друга стойност в парични единици, без да отразява пари или парични потоци като такива ( БДР и бюджет по счетоводен баланс);

- парични (BDDS);

б) стойност в натура(балансиран бюджет работа в прогресв началото и в края на периода);

3) бюджети по нива:

а) операционни зали (в Централния федерален окръг);

б) функционален (в различни сфери на дейност);

V) финал (за предприятието като цяло).

Оперативен бюджет– бюджет, описващ бизнес операциите отделно поделениепредприятие, което носи определена финансова отговорност; по същество оперативният бюджет е инструмент за делегиране на правомощия и отговорност на всеки централен финансов район за тези, които са свързани с него финансови показатели. Всеки CFD отговаря САМО на ЕДИН оперативен бюджет, т.е. общият брой на оперативните бюджети в едно предприятие винаги е равен на броя на формираните в него централни финансови райони.

Функционален бюджете бюджет, предназначен да определи необходимите ресурси за различни области на дейност:

- продажби(бюджет за продажби);

- доставяне(бюджет за закупуване на суровини);

- производство(продуцентски бюджет);

- съхранение и транспортиране(бюджет за преки и режийни бизнес разходи);

- администрация (управление)(бюджет на административните разходи);

- финансови дейности (бюджет на приходите и разходите за финансови дейности);

- инвестиционни дейности (бюджет на приходите от инвестиционна дейност).

Функционалните бюджети се формират от позиции на оперативните бюджети, групирани по функционален признак(Връзката между оперативния и функционалния бюджет е представена в таблица 3.1). Системата от функционални бюджети, в съответствие с която се извършва последователно планиране и отчитане на резултатите от стопанската дейност на цялото предприятие, се нарича бюджетна структура.

Таблица 3.1 – Матрица на най-често срещаните връзки между оперативния и функционалния бюджет

Функционални бюджети Централен федерален окръг
Разходи доходи Маргинален доход пристигна Инвестиции
1. Продажби + + + +
2. Снабдяване + + + +
3. Производство + + + +
4. Съхранение + + + +
5. Транспорт + + + +
6. Администрация (управление) + + +
7.Финансови дейности + + + +
8.Инвестиционна дейност + + + +

ДА СЕ бюджети в натуравключват бюджети за стоки, материални запаси и нетекущи активи. Те отразяват движението на всички активи на предприятието, с изключение на паричните средства. Тези бюджети могат да се поддържат както в парични, така и в натурални единици и винаги трябва да има възможност за замяна на една мерна единица с друга, ако възникне необходимост. Характеристиките на функционалните бюджети по вид оценка са представени в таблица 3.2.

Таблица 3.2 – Характеристика на функционалните бюджети по вид оценка

Очевидно всеки функционален бюджет се отнася до към един от три видабюджети:

1) NSB под формата на бюджет на стоки, материални запаси и нетекущи активи;

Според тази класификация функционални бюджетиконсолидират и формират съответните окончателни бюджети.Например бюджетът за преките производствени разходи, бюджетът за режийните разходи, бюджетът за търговските разходи и т.н., когато са групирани, формират окончателния BDR.

По този начин целевата функция на бюджетите индустриални предприятиявключва функция за максимизиране на финала финансови резултати, както и редица ограничения, наложени от фактори финансова стабилност (3.1), (3.2):

KFR = F (K1, K2, K3...H1, H2, H3...) - до максимум,(3.1)

FS (L, CHOC, SS...) >= FS (норма L, норма CHOC, норма SS), (3.2)

където KFR – крайни финансови резултати;

К1, К2, К3... - контролирани външни въздействия;

H1, H2, H3... - неконтролирани външни въздействия (прогнозирани тенденции във външната среда);

FS – ниво на финансова стабилност;



L, NOC, SS... - фактори на финансова стабилност: ликвидност (L), размер на нет оборотен капитал(NSC), споделяне собствени средствав източници на финансиране (СС) и др.;

норма – нормативен смисълпоказатели за финансова стабилност.


Термини и съкращения

Бюджет - показатели за икономическа дейност, групирани по критерии, приети в организацията.
Бюджетиране (управление на бюджета) - система за управление на организацията по центрове на отговорност чрез бюджети , което ви позволява да постигнете целите си в най-голяма степен ефективно използванересурси.
Бюджет на организацията - план, съставен за определен период от време във физическо и парично изражение и определящ нуждата на организацията от ресурси, необходими за получаване на планирания доход.
Структура на бюджета - йерархия на оперативни, функционални и крайни бюджети на организацията.
Оперативен бюджет - бюджет, който описва бизнес операциите на отделно подразделение на организацията (център на финансова отговорност).
Консолидирани бюджети - резултатът от консолидацията на функционалните бюджети, отразяващ състоянието на платежоспособност (Бюджет на паричните потоци), рентабилност (Бюджет на приходите и разходите) и стойност (Бюджет на баланса) на организацията.
Бюджетна позиция - компонент на бюджета, за който се извършва планиране и осчетоводяване бизнес сделкиедин вид.
Финансова структура - йерархия на центрове за финансова отговорност, взаимодействащи помежду си чрез бюджети.
Функционален бюджет - бюджет, който описва конкретна функционална област от дейността на организацията (продажби, доставки, производство и др.).
Бизнес сделка - най-простото събитие в дейността на организация, което е причинило възникването на приходи, разходи, разходи, постъпления или плащания на средства, формиране на салда или движение на инвентарни позиции.
Център за доходи (RC) - структурна единица, отговорна за приходите, които носи на организацията чрез своята дейност.
Разходен център (CC) - структурно звено, което отговаря само за направените разходи.
Инвестиционен център (CI) - структурна единица, която има право на разпореждане нетекущи активиорганизация (да извършва инвестиции и дезинвестиране) и отговаря за размера на ROI (възвръщаемост на инвестицията).
Център за пределен доход (MCC) - структурна единица, отговорна за пределния доход (разликата между приходите и преките разходи) в рамките на своята дейност.
Център за печалба (CP) - структурна единица, която отговаря за размера на печалбата, получена в рамките на нейната дейност (разликата между приходите и общите разходи).
Център за финансова отговорност (FRC) - структурна единица (или група от единици), която извършва определен набор от бизнес операции, способни да окажат пряко въздействие върху разходите и/или приходите от тази дейност, и съответно отговарят за тези позиции на разходите и/или приходите .
Финансово-счетоводен център (FAC) - структурно звено, което води отчет на установените за него показатели за приходи и/или разходи, но не носи отговорност за тяхната стойност.


1. Общи положения

1.1. Основни принципи

Целта на съставянето и поддържането на бюджети е планиране и отчитане на финансовите резултати на организацията.

В зависимост от обекта на управление бюджетите се делят на организационни, функционални и оперативни.

От гледна точка на субекта на управление на бюджета има следните видовебюджети:

    бюджети на разходите, описващи парични потоци и пасиви;

    бюджети на естествени разходи, които описват оборота на активите във физическо и парично изражение.

Бюджетите се състоят от позиции, за които се извършва планиране и осчетоводяване на стопански операции от същия вид.

Бизнес транзакция е най-простото събитие в дейността на организация, което причинява възникването на приходи, разходи, разходи, постъпления/плащания на средства, формиране на баланси или движение на инвентарни позиции.

доходи- увеличение на капитала поради нарастване на активите (намаляване на пасивите) на организацията, получени в процеса на извършване на стопанска дейност за периода (не за сметка на вноските на собствениците). Има три източника на доходи:

    за основна дейност - приходи, получени в процеса на осъществяване на основната дейност: обем на продажбите на продукти, стоки, услуги;

    за финансова дейност - приходи от съдебни заеми и други финансови операции;

    за други дейности - доходи от продажба на дълготрайни активи, материали, суровини, както и от предоставяне на имущество под наем.

Разноски- разходи за материали и финансови ресурсипоети от организация в процеса на извършване на нейната стопанска дейност за получаване на бъдещ доход. За поддържане на бюджети се използва следната класификация на разходите:

    основни - разходи, които са пряко проследими до източника на тяхното възникване и съответно пряко свързани с себестойността на продукцията: разходи за материали, технологична електроенергия, заплати на основните производствени работници;

    режийните разходи са разходи, които нямат пряка връзка с произведените продукти и следователно не могат да бъдат пряко свързани с производствените разходи. Режийните разходи ще бъдат приписани на дейностите на конкретното подразделение, където са възникнали, или на цялата организация, съгласно стандарт, установен емпирично в съответствие с избраната база за разпределение на разходите.

печалба- превишение на приходите над разходите. Печалбата се формира по нива като се извадят съответните групи разходи: бруто, оперативни, преди данъци, нетни, неразпределени. Структурата на нивата на печалба е предназначена за анализ и ви позволява да определите как определена група разходи влияе върху крайния резултат.

За комисар по управление на бюджета е назначен заместник-директорът по икономика и финанси.

1.2. Обхват на приложение

Тази наредба за бюджетната структура (наричана по-нататък наредбата) се прилага за всички подразделения на InTechProject LLC.

Разпоредбата се прилага за:

    вътрешна употреба при решаване на управленски проблеми на InTechProject LLC;

    осигуряване на документирана база за системата за управление на бюджета;

    осигуряване на непрекъснатост на функционирането на системата за управление на бюджета и изпълнение на нейните изисквания при променящи се условия.

1.3. Разработване, одобрение и модификация

Правилникът се актуализира, преработва и издава уведомления за промени от заместник-директора по икономика и финанси. Разработеният Правилник и измененията в него се утвърждават от директора.

Всеки служител на InTechProject LLC може да представи своите предложения за промяна или допълнение на раздели от Правилника до комисаря по управление на бюджета с обосновка на аргументите по предложения въпрос.

Разпоредбата се преразглежда, ако настъпят промени, които могат да бъдат резултат от корекции в стратегията на организацията, производствените отношения, предприети както за по-пълно и целенасочено съответствие с вътрешните нужди на управлението, така и с изискванията на околната среда.

2. Бюджетна структура на предприятието

2.1. Консолидирани бюджети

В съответствие с принципите на бюджетното управление, организацията си поставя цели за своето развитие, които се изразяват в конкретни финансови условия на ликвидност, рентабилност и разходи и отразяват състоянието на организацията, до което ще се стигне, ако е възможно да се изпълнят всички решения, планирани за постигане на неговите цели. Тези показатели са отразени в Консолидирани бюджети, които включват:

    Бюджет на приходите и разходите (БПР);

    Бюджет на паричните потоци (CFB).

BDR отразява формирането на икономическите резултати от дейността на организацията под формата на печалба или загуба. Целта на съставянето му е да управлява рентабилността/рентабилността на организацията. Структурата на BDR трябва да разкрива:

    структура (източници на формиране) на доходите на организацията;

    структура (посоки на изразходване) на разходите на организацията;

    обеми на приходите и разходите (общо, по групи статии и по отделни статии);

    разликата (т.е. печалба или загуба) между приходите и разходите за даден период.

Структурата на BDR включва последователно изваждане на съответните разходни позиции от брутните финансови резултати (приходи, пределен доход).

БДСД отразява движението на средствата (паричния поток) по видове средства и направления на тяхното движение. Целта на изготвянето му е да управлява платежоспособността (ликвидността) на организацията.

От гледна точка на посоката на паричните потоци има 2 вида движение:

    разписка по сметките на организацията/в брой;

    плащания от сметките/касите на организацията.

Структурата на BDDS ви позволява да планирате, вземете предвид и анализирате парични потоцив секции:

    посока на паричните потоци;

    структури на плащанията и постъпленията по направленията на тяхното движение;

    обеми на плащанията и постъпленията (общо, по групи позиции и по отделни позиции);

    междинни и крайни резултати (разлики между постъпления и плащания);

    парични наличности.

Функционален бюджетсе формира на базата на оперативните бюджети на предприятието. Стопанска дейностПредприятията могат да се разглеждат като набор от специфични функции. Най-общо наборът от тези функции може да изглежда така: продажби, закупуване, производство, съхранение, транспорт, администрация (управление), финансови дейности и инвестиционни дейности.

ПредназначениеСъставянето на функционални бюджети е да се определят нуждите от ресурси за различни области на предприятието. Функционалните бюджети отразяват основните решения относно параметрите, с които трябва да се изпълняват бизнес процесите на компанията (обем на производство, цени, обем на покупки и др.).

Бюджет за продажби.

Бюджетът за продажби съдържа информация за част от икономическите показатели, които характеризират ефективността на бизнес процеса по продажбите. Цялата информация за този бизнес процес, като правило, се отразява в два бюджета: бюджет за продажби и бюджет за бизнес разходи. Бюджетът за продажби отразява очаквания обем на продажбите на продукта, продажните цени и възможните приходи от продажбата на тези продукти.

Бюджет на бизнес разходите.

Съдържа информация за показатели, които основно характеризират ефективността на търговския бизнес процес. Разходите за продажба, отразени в този бюджет, включват всички разходи, свързани с продажбата на продуктите. Това е променливата част заплатислужители на маркетинговия отдел, транспортни разходи, свързани с доставката на продукти до потребителите, маркетингови разходи, реклама и др. Бюджетът на бизнес разходите трябва да гарантира, че бюджетът за продажби е изпълнен. Тези два бюджета трябва да са взаимосвързани и всяка промяна в единия от тях да води до корекции на показателите в другия. Форматът на бюджета на бизнес разходите включва следните показатели:

1) общата сума на търговските разходи на предприятието;

2) променливи разходи за продажба (промяна пропорционална на промените в приходите от продажби и обема на продадените продукти);

3) постоянни бизнес разходи;

4) делът на търговските разходи в приходите от продажби;

5) дела на транспортните разходи в приходите от продажби;

6) делът на разходите за промоция на продукта в приходите;

7) делът на разходите за поддържане и обслужване на търговски обекти в приходите;

8) рентабилност на търговски активи.

Производствен бюджет.

Цялата информация за ефективността на производствения бизнес процес се отразява в два бюджета: бюджет за производство и бюджет за производствени разходи.

Производственият бюджет съдържа информация за обема на производството във физическо изражение по отношение на гамата от продукти, произвеждани от предприятието, както и информация за степента на използване на производствения капацитет на предприятието. Производственият бюджет е изходният документ за оперативното управление на производствените процеси. Форматът на производствения бюджет включва следните показатели:

1) обем на производството по вид продукт;

2) процент на използване на производствения капацитет;

3) коефициент на използване на оборудването;

4) ниво на незавършено производство;

5) ниво на производителност на труда.

Необходимо е да се обърне внимание на факта, че част от показателите на този бюджет се изчисляват по продуктови групи, а част от показателите по производствени линии. В същото време на една линия могат да се произвеждат продукти от различни продуктови групи. Следователно такъв показател като процент на използване на производствения капацитет не дублира показателя за степента на използване на оборудването. Степента на използване на оборудването показва колко ефективно се използват производствените линии според производствения план. И ако процентът на използване на производствения капацитет е по-малък от степента на използване на оборудването, това означава, че компанията произвежда широка гама от продукти, но в малки количества. Разходните показатели на производствения бизнес процес се отразяват в бюджета на производствените разходи.

Бюджет за производствените разходи.

Този бюджет отразява всички показатели, свързани с разходите на компанията за производство на обема продукти, който е планиран в бюджета за продажби. В същото време, освен преките, този бюджет може да отразява и непреки разходипредприятия. Форматът на бюджета на производствените разходи може да съдържа следните показатели:

1) общата сума на производствените разходи;

2) променливи производствени разходи;

3) постоянни производствени разходи;

4) процент на съответствие с производствените стандарти;

5) производствена себестойност за всеки вид продукт;

6) акции Завършени продукти;

7) рентабилност на производствените активи.

Бюджет за обществени поръчки.

Съдържа информация за икономически показатели, характеризиращ бизнес процеса на доставка. В зависимост от сложността на организирането на даден бизнес процес в предприятието се избира и структурата на бюджета за доставки. Ако една компания се занимава с почти всички покупки в една структурна единица, тогава се разработва един бюджет за поръчки, ако в няколко структурни единици, тогава за всяка от тях се разработва собствен бюджет за поръчки. Като правило, в големи компанииЗа контрол на снабдителната дейност се създава отделна група от специалисти, които следят пазарните цени и контролират снабдителната дейност на предприятието.

Бюджет за заплати.

Съдържа аналитична информация за отделите относно разходите за труд и оценка на ефективността на действащата в компанията система за мотивация. Бюджетът за заплати трябва да представя цялата информация за заплатите на компанията и също така трябва да отразява системата от ограничения максимален размерпостоянна заплата и минимален размерпроменлива част от работната заплата. Форматът на бюджета за заплати може да включва следните показатели:

1) общ фонд за заплати;

2) общ фонд променлива работна заплата;

3) общ постоянен фонд работна заплата;

4) производителност на труда;

5) текучество на персонала;

6) фонд работна заплата по структурни подразделения;

7) фонд работна заплата в контекста на основните бизнес процеси.

Бюджет на административните разходи.

Административните разходи са най-трудните разходи за директно свързване с бизнеса. Смята се, че административните разходи не трябва да надвишават 5% от приходите на компанията. В противен случай те ще имат отрицателно въздействие върху ефективността на предприятието. Обикновено този бюджет включва следните показатели:

1) общи административни разходи;

2) делът на административните разходи в приходите на компанията;

3) административни разходи по структурни подразделения на предприятието.

бюджетиране финансов мениджмънт

Необходимо е да се прави разлика между понятията бюджетиране и бюджет. Така че, ако бюджетирането е процесът на изготвяне и прилагане на този документ в практически дейностикомпания, тогава бюджетът е преди всичко документ, който отразява количествените показатели, в съответствие с които предприятието извършва своята стопанска дейност.

Бюджетът е финансов план, който обхваща всички аспекти на дейността на организацията, което позволява да се сравнят всички направени разходи и получените резултати във финансово изражение за предстоящия период от време като цяло и за отделни подпериоди. .

Бюджетът е прогноза, одобрена от ръководителя на организацията Финансово състояние, който определя основните лимити на разходите и разходите, стандартите за финансови резултати и различни целеви финансови показатели. Бюджетът включва планираните финансови разчети, прогнозните обеми на привличане на външни финансови ресурси (заеми и инвестиции), условията за тяхното получаване и др.

Както беше отбелязано по-рано, бюджетът е много широко понятие и всяко предприятие го тълкува по свой начин и всяка компания има своя собствена класификация на бюджетите.

В зависимост от поставените задачи бюджетът може да бъде общ (генерален) или частен, гъвкав или статичен.

Частният бюджет е план за дейност за конкретна област на дейност (подразделение) на организация. Като се има предвид многообразието на дейностите на една организация и взаимовръзката между определени видове дейности, частните бюджети са тясно взаимосвързани.

Общият (общ) бюджет е координиран план за дейността на организацията, разработен като цяло въз основа на основния бюджетен фактор. Той обединява частните бюджети на отделите на организацията. Общият (общ) бюджет се състои от две части: оперативен и финансов бюджет.

Оперативен бюджет - текущ, периодичен, характеризира планираните операции за предстоящия период. Целта на такъв бюджет е да се разработи план за печалба и загуба. Ако основният бюджетен фактор е обемът на продажбите, тогава той се формира от такива спомагателни оценки като: бюджет за продажби, бюджет за производство, бюджет за материални разходи, бюджет за труд, бюджет за режийни разходи, бюджет за общи и административни разходи, бюджетен отчет за печалбата и загубата.

Финансовият бюджет отразява очакваните източници финансови ресурсии насоките за тяхното използване. Мишена финансов бюджет- планиране на баланса на средствата, получени от дейностите и разходите, свързани с изпълнението на дейностите, по такъв начин, че да се поддържа нормалното ниво на финансова стабилност на предприятието през бюджетния период. Неговите компоненти са оценки капитални инвестиции, парични потоци и прогнозен баланс.

Формата на бюджетите, за разлика от финансови отчети, не е стандартизирана, нейната структура зависи от вида дейност и размера на организацията, обекта на планиране и степента на квалификация на разработчиците.

Статичният бюджет е бюджет, планиран за конкретно ниво на изпълнение. Всички частни бюджети, които са част от общия (генералния) бюджет, са статични, тъй като приходите и разходите на предприятието се предвиждат в компонентиобщия бюджет въз основа на определено планирано ниво на изпълнение. В статичен бюджет се планират разходите на организация (подразделение). Статичният бюджет включва приходи и разходи въз основа на планирания обем на продажбите.

Гъвкавият бюджет е връзката между планирания бюджет и реално постигнатите резултати. Той се съставя след анализ на влиянието на промените в обема на продажбите върху всеки вид разходи. Той отчита промените в разходите в зависимост от промените в нивото на изпълнение, така че гъвкавият бюджет представлява динамична основа за сравняване на постигнатите резултати с планираните показатели. Основата за съставяне на гъвкав бюджет е разделянето на разходите на променливи и постоянни. В този бюджет променливите разходи на организацията (подразделението) се изчисляват въз основа на стандарти за единица продукция и ниво на продажби. Фиксирани ценине зависят от бизнес активносторганизация, така че размерът им остава един и същ както за статични, така и за гъвкави бюджети. Гъвкавият бюджет включва приходи и разходи, съобразени с действителния обем на продажбите.

Един бюджет може да има безкраен брой видове и форми. За разлика от формализирания отчет за доходите или баланса, бюджетът няма стандартна форма, която трябва да се спазва стриктно. Структурата на бюджета зависи от това на какво е подчинен бюджетът, размера на организацията и степента, до която процесът на бюджетиране е интегриран в финансова структурапредприятие, какви са квалификациите и опитът на разработчиците.

Бюджетите са представени в следната таблица 1.1:

Таблица 1.1

Класификация на видовете бюджети на предприятията

Класификационен признак

Бюджетен тип

По сфера на дейност на предприятието

Оперативен бюджет

Бюджет за инвестиционни дейности

Бюджет за финансови дейности

По вид разход

Бюджет на оперативните разходи

Капиталов бюджет

По широчина на артикулните разходи

Функционален бюджет

Изчерпателен бюджет

По методи на развитие

Фиксиран бюджет

Гъвкав бюджет

По период от време

Месечно, тримесечно, годишно

По период на съставяне

Оперативен бюджет

Текущ бюджет

Предстоящ бюджет

Чрез непрекъснатост на планирането

Собствен бюджет

Непрекъснат (плъзгащ се) бюджет

Според степента на информационно съдържание

Увеличен бюджет

Подробен бюджет

Всички тези видове бюджети (Таблица 1.1) са необходими, за да се направи прогноза за финансовото състояние на предприятието и да се извърши анализ по позиции. Този класификатор ви позволява да групирате бюджети по вид дейност, за да опростите консолидирането им в основните финансови отчети.

Инструментът на процеса на бюджетиране са бюджетите. Връзката между бюджетите е показана на фиг. 1.1.

Ориз. 1.1.

Производственият бюджет формира себестойността на продукцията. Общите организационни (административни и търговски) разходи допълват производствените разходи и формират пълната себестойност на обема на продажбите и служат за съставяне на основни бюджети: бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричния поток, баланс.

Много ръководители на организации, когато изграждат система за бюджетиране, изхождат от определени концепции. Има много методи за бюджетиране и всеки отразява определена концепция за планиране.

Говорейки за методите за разработване на бюджети, могат да се разграничат следните методи:

Метод на нарастване. Той е традиционен. Използва се следният подход: съставянето му за предстоящ период се основава на данни за разходите и приходите за предходния период. След това тези данни се коригират, като се вземат предвид възможните промени в цените, както и възможните промени в обема на продажбите на продукта. Така бюджетите се изготвят въз основа на увеличението на разходите и приходите от постигнато ниводейности.

Недостатъкът на този метод е, че неефективните решения, „заложени“ в предходния период на дейност, се прехвърлят в бюджетите на следващите периоди.

Метод на нулева база. Същността на метода е, че всеки вид дейност, извършвана в рамките на център за финансова отговорност или структурна единица, трябва първо да докаже правото си на по-нататъшно съществуване, като обоснове бъдещата икономическа ефективност на отпуснатите средства. В резултат на това ръководството получава информация, която му позволява по-точно да определи приоритетите.

При сравняване на тези методи се разкриват техните недостатъци и предимства. Бюджетирането чрез инкрементален метод е по-просто. Бюджетирането на основа е по-трудоемко. Ако се приложи към всички разработвани бюджети, процесът на изготвянето му отнема много време.

  • - гъвкав бюджетен метод. Отчетът се съставя не в абсолютни числа, а като процент от обема на продажбите. Предимството на този подход е, че ако бизнес ситуацията в предприятието е лоша, бюджетирането на процент от обема на продажбите често е по-лесно. Рискът е, че при този подход е трудно да се обърне нужното внимание на управлението на бизнес.
  • - бюджетен метод ред по ред. Това е дълъг списък от елементи, като оценката се извършва за всеки елемент поотделно. как по-голяма организация, толкова по-трудно е да използвате този метод. Този метод често се използва в държавни организациипоради стриктното изчисляване на всички показатели. Проследяването на изпълнението на такъв бюджет е много трудно.
  • - фондов метод. При този метод разходите се планират в най-широките категории. Основното предимство на метода е неговата простота; недостатъкът е, че няма оценка на отделните решения и тяхното възможно въздействие върху организацията.

Изборът на един или друг метод на развитие, видовете и формите на бюджетите се определя въз основа на спецификата, целите и задачите на организацията.